Zoeken in deze blog

woensdag 5 juni 2019

Op zoek naar de doorwaadbare plaats




In de culturele sector bestaat de neiging om het belang van beleidsplannen te overschatten en van bedrijfs- en marketingplannen te onderschatten. Beleidsplannen worden meestal gemaakt om de overheid te dienen: ze vormen dan de grondslag voor een subsidie-aanvraag. In mijn ogen gaan beleidsplannen in sterke mate over de ‘wat-vraag’, en gaan bedrijfs- en marketingplannen vooral over de ‘hoe-vraag’.  

In de bloemlezing De essentie van cultuurbeleid en -management bepleit ik dat culturele organisaties vaker bedrijfs- en marketingplannen maken. Het dwingt hen niet alleen tot het formuleren van de juiste doelen, maar zorgt ook voor handvatten om via concrete acties aan het bereiken van de doelen te werken.

 

Strategisch management onderontwikkeld

Speciale aandacht besteed ik in het boek aan het strategische bedrijfsplan. Ik beschrijf onder meer het waardevolle werk van Giep Hagoort, die in 1998 promoveerde op het belang voor de culturele sector van ‘strategisch management van onderop’. Hagoort stelde destijds vast dat het strategisch management in de sector onderontwikkeld was. Persoonlijk heb ik de indruk dat dat nog steeds het geval is. De reden daarvoor is dat de eerder genoemde beleidsplannen dominant in het werkveld aanwezig zijn. Als gevolg daarvan staat de sector bol van de doelen, ambities, missies, visies, waarden en slogans. Maar de ruimte om tot een goed strategisch bedrijfsplan te komen wordt erdoor weggenomen. Door het mos van de beleidsplannen krijgt het gras van de strategische bedrijfsplannen weinig kans. Om over de marketingplannen nog maar te zwijgen. En dat terwijl een goede strategie geen dik pak papier hoeft te vergen. Een goede strategie is meestal eenvoudig. De kern van strategisch werk is altijd hetzelfde: de kritische factoren in een situatie bloot leggen en vervolgens een manier ontwerpen om gecoördineerd en gericht iets aan die factoren te doen. Een goede strategie houdt dus meer in dan een drang voorwaarts in de richting een doel of een ambitie. Een goede strategie onderkent eerlijk de uitdagingen die er zijn en zorgt voor een benadering om de obstakels de baas te worden.

 

Bouwstenen van een goede strategie


Lastig is dat het woord strategie enorm aan inflatie onderhevig is. Tegenwoordig is – onder invloed van de vele MBA-opleidingen – bijna alles strategie geworden. Managers spreken over een marketingstrategie, een IT-strategie en een HRM-strategie. Het lijkt een synoniem voor ‘hoogwaardig’. En ook: een slordige aanduiding voor besluiten die worden genomen door de officials die het hoogste in rang zijn. Echter: een doel formuleren is niet hetzelfde als een strategie. Een strategie kiezen is een pad kiezen en daarbij bepalen wat er aan acties nodig is. Dit is één van de redenen waarom Hagoort pleit voor een ‘strategische dialoog van onderop’: om tot een goede strategie te komen is een creatief proces nodig waarbij álles aan bod (en dus iedereen aan het woord) moet komen.
 

Een strategie bestaat in essentie uit drie elementen: (1) een diagnose van de situatie, (2) richtinggevend beleid, d.w.z. een algemene benadering van het probleem en (3) een set samenhangende acties gericht op specifieke verbeterpunten. Wie deze drieslag voor ogen houdt snapt waarom het voor complexe organisaties (overheden, grote instellingen) altijd zo moeilijk is om tot een effectieve strategie te komen. In dit soort organisaties zijn altijd veel verschillende belangen en inzichten, waardoor er weinig ruimte is om eensgezind tot een diagnose en een aanpak te komen, laat staan tot samenhangende acties.

Belangrijk voor culturele organisaties is hoe het proces van strategievorming wordt vormgegeven. Hagoort signaleert dat strategievorming vaak (en ten onrechte) een soort ‘black box’ is: een proces dat door de leidinggevenden wordt vormgegeven en waarvan het begin (en overigens ook het einde) vaak in nevelen is gehuld. Om culturele organisaties dit beter te laten doen suggereert hij om aan de het klassieke proces van strategievorming een element toe te voegen, een wat hij noemt ‘Strategisch Motief’. Dit motief, zijnde de beweegreden om aan de slag te gaan, moet volgens Hagoort altijd expliciet worden benoemd als inhoudelijk en procesmatig startpunt van de fase van diagnosestelling. Alleen op die manier namelijk komt een dialoog over wat wel en niet werkt om de actuele situatie te verbeteren echt van de grond.


Voor meer informatie over De essentie van cultuurbeleid en -management klik hier.