De les van de crisis voor culturele organisaties

Recent was er in de media veel aandacht voor de Bankencrisis die tien jaar geleden begon. Het was het begin van de recessie die ook de culturele sector in Nederland raakte. In het boek dat ik deze zomer schreef (en dat aan het eind van het jaar verschijnt bij uitgeverij VOC) besteed ik ook aandacht aan de crisis. Nu het schrijfwerk bijna af is en mijn advieswerk weer een vlucht neemt, realiseer ik mij hoezeer de recessie ook op mijn werk als consultant van invloed is geweest. Sinds 2015 deel ik mijn ervaringen, inzichten en adviezen op internet via deze blog. Mijn doel daarbij is om overheden en culturele organisaties verder te brengen. Terugkijkend zie ik dat het daarbij in de afgelopen jaren regelmatig ging over hoe de dingen anders en beter te organiseren. 


Interessant is de ontdekking die ik deze zomer deed tijdens het werken aan mijn boek (werktitel: Grondslagen van cultuurbeleid en -management). Hierin bespreek ik onder meer het werk van de Amerikaan William J. Byrnes. Byrnes begon zijn carrière als technicus en lichtontwerper, een baan waar hij inrolde nadat hij op de universiteit heeft gewerkt als hulpje bij het podiumkunstcentrum van de campus. Zijn werkzaamheden breidden zich uit naar productie en productiemanagement en zo kwam hij terecht in het theater- en kunstmanagement en werd hij uiteindelijk hoogleraar in ‘Arts Administration’. Op basis van zijn gemengde beroepspraktijk schreef hij in 1993 een gezaghebbend boek getiteld Management and the Arts.


Besturingssysteem voor onvoorziene gebeurtenissen

De centrale these in Byrnes boek is dat culturele organisaties in hun ‘struggle for money’ in staat moeten zijn om zich voortdurend aan te passen. Byrnes wijst daarbij op de continu wisselende omstandigheden waarmee culturele organisaties worden geconfronteerd (in de Verenigde Staten is dat nog meer aan de orde bij ons vanwege het vrijwel geheel ontbreken van vormen van overheidssubsidie). Hij definieert het vermogen tot veranderen als de belangrijkste capaciteit van zowel kunstorganisaties als hun managers. In het verlengde hiervan ontwikkelt hij een bij de kunsten passende organisatietheorie die tot op de dag van vandaag eigenlijk moet worden beschouwd als de enige theorie die specifiek op kunstorganisaties van toepassing is. Byrnes noemt het een besturingssysteem gericht op onvoorziene gebeurtenissen. Iedere kunstorganisatie moet volgens Byrnes zo’n besturingssysteem hebben. Het bestaat uit drie onderdelen:

• Het goed organiseren van de interne bedrijfsprocessen, in het bijzonder wat betreft de feiten en cijfers die samenhangen met het presteren van de organisatie. Om gezond te zijn moet de organisatie voortdurend weten hoe zij ervoor staat en of alles zo efficiënt mogelijk wordt aangepakt. Alleen een manager die over de goede informatie beschikt kan weloverwogen beslissingen nemen.
• Het hogelijk waarderen van de menselijke relaties, tot uiting komend in een goed waarderingssysteem, veel persoonlijke aandacht en oog voor de rol en betekenis van ieder individu. Culturele organisaties draaien om mensen en hun talenten.
• Het cultiveren van een open systeem, inhoudende dat de organisatie voortdurend weet wat er om haar heen speelt (alle antennes naar buiten gericht) en dat alle medewerkers in de organisatie steeds allemaal over zoveel mogelijk informatie beschikken, zodat externe en interne informatie te allen tijde snel kan worden vertaald in actie. Alleen een open systeem kan volgens Byrnes snel genoeg reageren op de veranderende omstandigheden die zich in de maatschappij en de culturele sector voor doen.

Het belang van een strategisch plan

Een besturingssysteem gericht op onvoorziene gebeurtenissen kan volgens Byrnes alleen werken als de genoemde onderdelen goed zijn geïntegreerd. Binnen het besturingssysteem moet de manager vervolgens voor een managementstijl kiezen die past bij de omstandigheden. Daarbij moet hij in ieder geval gebruik maken van een strategische plan. Het strategische plan is voor Byrnes van essentieel belang. Met instemming citeert hij de managementgoeroe Peter Drucker: “There is an old saying that good intentions don’t move mountains; bulldozers do. In nonprofit management, the mission and the plan—if that’s all there is—are the good intentions. Strategies are the bulldozers. They convert what you want to do into accomplishment.” 


In mijn eigen boek schets is hoe de recessie voor verschillende soorten culturele organisaties heeft uitgepakt. Het overzicht is interessant omdat het laat zien hoe de verschillende branches in de cultuursector op de crisis reageerden. Daarbij is het duidelijk dat iedere branche met andere factoren te maken had en dat iedere kunstmanager over andere beïnvloedingsmogelijkheden kon beschikken. De ene organisatie kon makkelijker de inkomsten verhogen (podia) of profiteren van demografische ontwikkelingen zoals de vergrijzing (de musea), de ander kon makkelijker variëren in hoeveelheid activiteiten of in de omvang van het aantal vestigingen en het aantal in te zetten vrijwilligers (de bibliotheken). De rode draad in deze strategieën is dat is gezocht naar manieren om gepast te reageren op de ontwikkelingen. Flexibiliteit was daarvoor steeds de voorwaarde. Helaas moet worden vastgesteld dat de organisaties die het minst flexibel waren (kunstencentra met gemeentelijke arbeidsvoorwaarden en podiumkunstinstellingen met veel rijkssubsidie) het meest hebben geleden onder bezuinigingsmaatregelen die met de recessie samenhingen. De uitval van dit type organisaties is hoog geweest.


Flexibiliteit als sleutel tot overleving

De analyse van de crisisperiode laat zien hoe waardevol de organisatietheorie is die door Byrnes is ontworpen. In mijn boek bespreek ik dat het weliswaar de enige theorie is die specifiek voor kunstorganisaties is opgesteld, maar dat zij erg treffend is. Veel Nederlandse culturele organisaties doen er goed aan de organisatietheorie van Byrnes te volgen en te komen tot een besturingssysteem dat op onvoorziene gebeurtenissen is geënt. Want ook al is de recessie voorbij, de westerse economieën worden gevoeliger voor onverwachte interne gebeurtenissen en externe invloeden, zoals het boek De Zwarte Zwaan van Nassim Nicholas Taleb overtuigend laat zien. In Nederland wordt bij het toekomstbestendig maken van organisaties vaak gedacht aan schaalvergroting, maar dat is een misvatting: niet schaalvergroting maar flexibiliteit is de sleutel tot overleving. En die flexibiliteit zit hem vooral in de huisvesting (wel of niet een eigen gebouw, wel of niet een langlopend huurcontract) en in de arbeidsvoorwaarden van het personeel. De culturele organisaties die hiermee het meest flexibel weten om te springen, zijn het beste in staat om te reageren op de effecten die kunnen optreden door omvallende banken, ineenstortende munten of haperende economische grootmachten.