Zoeken in deze blog

maandag 19 december 2016

Commissie Bibliotheekstelsel schermt ten onrechte met veelheid aan opties



Vorige week verscheen een advies van de “Commissie Toekomst Lokaal Bibliotheekbestel”, een commissie ingesteld door de Koninklijke Bibliotheek. Het rapport (getiteld Van boekenbewaarplaats naar vitale schakel), schetst vier scenario’s voor lokale bibliotheken. De scenario’s zijn aardig gevonden, maar de handelings-perspectieven die eruit voortvloeien vind ik er erg abstract en vooral: te talrijk. Ze geven de illusie dat er door bibliotheken en gemeenten veel te kiezen valt. Maar is dat wel zo?
 
Scenario’s schetsen werelden waarin organisaties terecht kunnen komen, maar waarop ze zelf geen invloed hebben. Wie vaker scenario's maakt, weet dat het daarna zaak is beleidsvarianten te ontwikkelen: concrete stappen waarmee in dit geval de bibliotheek kan reageren op de verwachte wereld. In plaats van de abstracte perspectieven van de commissie moeten ze mijns inziens zo concreet mogelijk worden geformuleerd. Dan kan bijvoorbeeld het volgende beeld ontstaan:


Scenario  
Maatschappelijk 
 draagvlak
Wat gebeurt     
met de subsidie?
Beleidsvariant
1
Blijft
Blijft
Van collectie naar connectie
2
Daalt
Daalt
Accent op schoolbibliotheken
3
Kalft af
Kalft af
Versobering en vrijwilligerswerk
4
Verdwijnt
Verdwijnt
De digitale bibliotheek
5
Verschilt per gemeente of kern
Verschilt per gemeente
De ondernemende bibliotheek



De meeste bibliotheken hebben weinig keus 

Geconfronteerd met zo'n beeld zullen veel bibliotheken buiten de grotere steden (waar "van collectie naar connectie" nog een reële optie is) kiezen voor de optie van ‘de ondernemende bibliotheek.’ Kort getypeerd: lokaal samenwerken met partnerorganisaties, nieuwe wegen in slaan, initiatieven in het sociaal domein, vaste kosten terugdringen, zoeken naar flexibele huisvestingsconcepten, zoeken naar flexibele personeelsarrangementen, hoofdkantoor met zelfsturende teams, de doelgroepen opzoeken waar ze zich bevinden. Samen te vatten als: minder aandacht voor boeken en meer voor burgers. 

Waar het bij de adviescommissie lijkt alsof er nog vele smaken zijn, valt dit in de praktijk dus erg tegen. En dat is mijn grootste bezwaar tegen het rapport: er wordt geschermd met een veelheid aan opties, terwijl de bibliotheken in feite niet zo veel keus hebben. Het was beter geweest dat ook te benoemen.

maandag 12 december 2016

Een ramp voor winkeliers, maar een kans voor kunst & cultuur



Er wordt voorspeld dat 12 december de dag is met de grootste piek in online omzet van het jaar: € 117 miljoen. Dit jaar groeien de online december-aankopen waarschijnlijk met 13 % ten opzichte van 2015. Ze komen uit op € 5,1 miljard. Een teken dat het shoppen steeds meer op internet plaatsvindt. Nog zo’n indicator: vorig jaar kocht 68% van de mensen cadeaus voor de feestdagen via internet, dit jaar ligt dit percentage op 72%. Deze ontwikkeling is een ramp voor winkeliers, maar een kans voor kunst en cultuur. Hieronder leg ik uit waarom.

Winkelstraten kampen steeds meer met leegstand en in krimpgebieden vechten kleine kernen tegen bevolkingsdaling en het verdwijnen van voorzieningen. Culturele organisaties zoals bibliotheken, kunstencentra, filmhuizen et cetera kunnen hier uitkomst bieden. Met een scala aan activiteiten en een laagdrempelige toegang kunnen zij zorgen voor reuring en dienstverlening. 

Goed nieuws voor gemeenten
Gemeentebesturen zoeken nijver naar manieren om de bevolkingsdaling te dempen en de gevolgen van online winkelen tegen te gaan. Ze zoeken impulsen voor hun winkelstraten en substituten voor voorzieningen die al zijn verdwenen: de detailhandel, de horeca, het buurthuis, het bankfiliaal, het postkantoor. Voor deze gemeenten is er goed nieuws: culturele organisaties zijn tegenwoordig breed georiënteerd, kijk bijvoorbeeld naar de openbare bibliotheek. Die doet inmiddels veel meer dan alleen boeken uitlenen. Op allerlei manieren werkt zij aan de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Zij leent nog steeds fysieke boeken uit, maar organiseert daarnaast lezingen, zorgt voor taallessen, heeft een cursusaanbod, helpt mensen die niet digivaardig zijn, bestrijdt laaggeletterdheid, ondersteunt vluchtelingen en biedt werk- en studieplekken voor jong en oud.
De bibliotheek doet dit niet alleen. Er wordt samengewerkt met organisaties als het UWV, het COA, de welzijnsorganisatie, het Zorgloket ed. Op steeds meer plekken ontpopt de bibliotheek zich als een plek waar bewoners moeten zijn om zich als burger te kunnen ontwikkelen en manifesteren. Daarbij ondersteunt de bibliotheek mensen op allerlei manieren, wat vaak gebeurt door vrijwilligers. Zij zijn het die het lezen op de basisscholen bevorderen, die boeken bij ouderen langs brengen, die mensen leren hun belastingformulier te uploaden of die als taalmaatje een vluchteling helpen met Nederlands.

Sociale motor
En waartoe leidt dit? Tot bibliotheken maar ook kunstencentra en andere multifunctionele culturele voorzieningen waar het een komen en gaan is van mensen die koffie willen drinken, de krant willen lezen, willen studeren, een vergunning moeten aanvragen (het digiloket), een bijeenkomst willen bijwonen, de taal willen leren, een baan zoeken, een adviseur willen raadplegen. Waarbij het een prachtig gegeven is dat al die culturele instellingen een neutrale plek zijn waar je zomaar naar binnen kunt gaan zonder dat iemand er iets van denkt of vindt. Iedereen mag er zijn en niemand die iets van je moet. Geen wonder dat ze zo’n aantrekkingskracht hebben.
Gemeenten doen er goed aan om hiermee strategisch om te gaan. Culturele initiatieven hebben de potentie om de reuring terug te brengen in winkelstraten die wegkwijnen en in stadskernen die uitdoven. De gemeente hoeft daarvoor maar twee dingen te doen: een centraal gelegen gebouw (liefst een pand met uitstraling) beschikbaar stellen en de culturele organisatie aansporen om zich met behulp van vrijwilligers en partners te ontpoppen als sociale motor. Culturele organisaties maken een woongebied interessant en levendig. En tegelijkertijd kunnen zij een belangrijke samenbindende functie vervullen voor de lokale bevolking als plek van ontmoeting, contact en uitwisseling: belangrijk in een tijd waarin individualisering en culturele diversiteit soms leiden tot vervreemding en segregatie.

dinsdag 15 november 2016

Drie zorgen over de stedelijke culturele ontwikkeling

Drie zorgen hebben steden die cultuur belangrijk vinden voor de ontwikkeling van hun burgers en hun bedrijfsleven: de hoge huisvestingslasten waar culturele organisaties mee kampen, de grote concurrentie op de vrijetijdsmarkt en het populisme dat ook lokaal wortel schiet.
 

Gisteren stuurde minister Bussemaker een brief aan de Tweede Kamer als traditionele start van het debat over de Cultuurbegroting (dit jaar op 21 november). De brief gaat vergezeld van de publicatie ‘Cultuur in Beeld’, waarin feiten en cijfers staan over de ontwikkelingen in de culturele sector. In de brief benoemt de minister de zorgen: over het publieksbereik van de kunsten, over de spreiding van cultuur over het land en over de arbeidsmarktpositie van kunstenaars. 

Voor de steden zie ik echter drie andere zorgen.

Op één: de kosten van het culturele vastgoed. We zien de ontwikkeling dat op de begroting van culturele organisaties de huisvestingscomponent steeds belangrijker wordt, ten koste van het programmabudget. Nederland heeft zeven jaar economische recessie gekend, maar de culturele gebouwen hebben er nog nooit zo mooi bijgestaan als nu. En hebben nog nooit zo zwaar gewogen op de begrotingen van de organisaties. Het is zaak dat steden opnieuw gaan nadenken over het nut en de functie van culturele gebouwen en over wat ze mogen kosten. Die kosten beginnen namelijk buiten proportie te raken voor een sector die is verarmd. Bovendien is de inhoudelijke ontwikkeling van de kunsten er een ‘van binnen naar buiten’: steeds minder in gebouwen en zalen, steeds mee op spannende locaties, tijdens festivals of bijzondere gelegenheden.

Op twee: de steeds grotere concurrentie in het stedelijk vrije tijdsaanbod. Uit onderzoek van het SCP blijkt dat Nederlanders gemiddeld over 45 uur vrije tijd per week beschikken. Daarvan is maar weinig tijd bestemd voor cultuur en hobby’s. Mediagebruik (lezen, tv, audio, computer) is veruit het meest verkozen tijdverdrijf: ca. 21 uur p/w. Met bezoek aan cultuur, zoals musea, bioscoop of theater is gemiddeld een half uur per week gemoeid. Culturele organisaties moeten dus met steeds meer concurrenten strijden om vrije tijd die steeds schaarser wordt. Dit heeft tot gevolg dat cultureel aanbod dat de aansluiting met de tijdgeest mist, uit de belangstelling raakt. Steden en organisaties die niet tijdig vernieuwen hebben daarmee een probleem.

En op drie: het populisme dat ook op stedelijk niveau wortel schiet. Uit onderzoek en ervaring weten we dat lokale partijen meestal weinig op hebben met kunst en cultuur. Veel lokale partijen vertonen populistische trekjes. Derk-Jan Eppink schreef op 9 november in De Volkskrant over de drieschaar: anti-immigratie, antiglobalisering en anti-establishment die aan het populisme ten grondslag ligt. Deze heeft de Brexit veroorzaakt en de verkiezing van Trump en kent ook lokaal zijn uitingsvormen. Diverse culturele organisaties kampen ermee dat ze door lokalo’s worden weggezet elitair, globalistisch en overheidsafhankelijk. In diverse steden pleitten de lokalo’s de afgelopen jaren voor kortingen op kunst en cultuur met als argument de economische recessie.

Het zou mooi zijn als de minister niet alleen haar Haagse zorgen met de Tweede Kamer bespreekt, maar ook de zorgen die op stedelijk niveau leven.

woensdag 26 oktober 2016

Over de zin en onzin van 'samen (cultuur)beleid maken'



De laatste jaren is er meer aandacht voor het betrekken van burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties bij het maken van cultuurbeleid. Vooral gemeenten neigen steeds meer naar beleid dat in samenwerking en wisselwerking tot stand komt. Het lijkt soms een modetrend, maar het is meer dan dat. Belangrijk is de constatering dat een moderne gemeente niet meer alles zelfstandig kan doen. Gemeenten zien dit onder ogen en stellen zich meer en meer op als verbinder in de lokale samenleving. 

Een kenmerk van de moderne gemeente is dat zij zich – als bewaker van het algemeen belang – toelegt op het uitzetten van de grote lijnen. Het zijn andere maatschappelijke spelers die de uitvoering tot stand brengen. Samen met deze spelers stelt de gemeente de kaders op en ze ziet erop toe – voor zover zij dat kan – dat de spelers binnen deze kaders samen aan de slag zijn. Deze manier van werken zien we in drie vormen.

Cocreatie: Samen ontwikkelen van nieuw beleid. Inwoners, maatschappelijke organisaties, bedrijven en overheid zijn elkaars partner en samen zijn ze verantwoordelijk voor de resultaten.

Coproductie: Samen met maatschappelijke organisaties of met buurgemeenten pakt de overheid bepaalde vraagstukken aan. Denk daarbij aan onderwerpen op het terrein van jeugd, zorg en veiligheid. Maar ook aan het samen met buurgemeenten leveren van bepaalde diensten.

Uitbesteden: De gemeente laat uitvoerende taken aan anderen over, maar blijft er wel zelf voor verantwoordelijk. Soms met, soms zonder financiële bijdrage, maar meestal gewoon via opdrachtgeverschap.

Burgerparticipatie als het verkeerde doel

In het lokale cultuurbeleid worden samenwerking en afstemming helaas vaak als doel op zich opgevat en niet als middel.  Gebeurt dit, dan wordt dat vaak aangeduid als  ‘draagvlak zoeken’ voor het beleid (en het feit dat dit beleid geld kost, naast dat er soms ook bezuinigingen gerealiseerd moeten worden). Ook wordt in het cultuurbeleid nog weleens als doel geformuleerd dat ‘vraag en aanbod beter op elkaar afgestemd moeten worden’. In beide gevallen wordt burgerparticipatie dan als de oplossing gezien. Echter, de gedachte dat samenwerking en afstemming een doel op zich zijn is een heel beperkte. En voor cultuurbeleid is het ook onvruchtbaar. Immers, kunst en cultuur gedijen bij experiment, kritische reflectie en onorthodoxe benaderingen. Per definitie is de grote meerderheid van de bevolking daarmee nog niet vertrouwd. En dus zullen de liefhebbers van kunst en cultuur bijna altijd in de minderheid zijn. En hoezo zouden vraag en aanbod via burgerparticipatie op elkaar afgestemd kunnen worden? Om te weten waaraan nu en in de toekomst behoefte is helpt het niet om plukjes burgers te raadplegen, bijvoorbeeld via een burgerpanel of via omnibusonderzoek.


Allianties als effectief middel bij (her)positionering

Wat wel zinvol is, is organisaties, burgers en bedrijven te betrekken bij het (maken van) cultuurbeleid als dit dient als middel om tot slimme allianties te komen. De oplossing voor een knelpunt in een branche ligt namelijk vaak niet binnen die branche zelf. Contact en samenwerking met branchevreemde actoren kan ertoe leiden dat de positionering van een culturele organisatie wordt aangescherpt. En dat is van cruciaal belang, want van een goede positionering gaat een grote organiserende en richtinggevende kracht uit. Samenwerking kan eraan bijdragen dat:

  • een organisatie zich beter gaat onderscheiden ten opzichte van  concurrenten
  • de diverse klantgroepen met een beter product worden bediend; 
  • er sneller en beter ingespeeld kan worden op veranderingen in de markt;
  • medewerkers een scherpere focus krijgen.


Mijn stelling is dat samenwerking met branchevreemde actoren bijdraagt aan een betere positionering: het leidt tot een duidelijk baken waarop de organisatie koerst en waarvoor de doelgroepen van de organisatie kiezen. De stip aan de horizon werkt organiserend voor de besluiten die binnen de organisatie moeten worden genomen,  geeft richting aan het HRM-beleid, voedt de marketingacties (i.e. zichtbaarheid en bekendheid bij de belangrijkste doelgroepen) en geeft sturing aan de inzet van digitale middelen.

In de huidige tijd liggen oplossingen vaak buiten de gebaande paden. Als branche en als organisatie vind je die het best door ongebruikelijke bondgenootschappen aan te gaan.

Cultuurteam BMC

donderdag 22 september 2016

Kritisch kijken naar de kosten van culturele panden


Woensdag jl. was ik keynotespreker bij een openbaar debat in Apeldoorn over het cultuurbeleid voor de periode 2017-2020. In mijn bijdrage zoomde ik onder meer in op een m.i. cruciaal zinnetje in de concept-cultuurnota van de gemeente: “Ongeveer de helft van de gemeentelijke subsidie voor de vier grote instellingen zit in huisvestingslasten, en die zijn nauwelijks beïnvloedbaar.”

Waar ik op aansloeg betrof twee dingen. In de eerste plaats de omvang. In Apeldoorn gaat het om € 12 mln. subsidie van de gemeente voor de vier grote culturele instellingen, waarvan € 6 mln. bestemd voor huisvestingskosten. Die 6 mln. vloeit direct terug naar diezelfde gemeente, die de eigenaar en verhuurder is. Ik vind dat in verhouding erg veel. Een normale huisvestingslast ligt zo ergens tussen de 20% a 30% van de totale exploitatie (die natuurlijk wel groter is dan alleen de subsidie).

Beeldvorming 

Het nadeel van hoge huisvestingslasten is tweeledig. Ten eerste leidt het ertoe dat burgers maar vaak ook raadsleden denken dat er heel veel geld naar cultuur gaat, terwijl dit dus in belangrijke mate gebouwgerelateerd is. Hierdoor ontstaat rond kunst en cultuur een heel verkeerd beeld. En ten tweede hebben de organisaties verhoudingsgewijs weinig programmeringsbudget en is dus de flexibele ruimte om te reageren op externe ontwikkelingen (bezuinigingen, kansen in de markt) erg beperkt.

Huisvestingslasten wél beïnvloedbaar

Waar ik het niet mee eens ben, dat is de stelling dat dit soort kosten nauwelijks beïnvloedbaar zijn. Wat ik zie is dat culturele organisaties maar ook cultuurwethouders en hun ambtenaren vaak aan de leiband lopen van het gemeentelijke grondbedrijf. De normen die daar worden gehanteerd (bv. wat betreft afschrijvingstermijnen, onderhoudsniveaus en rekenrentes) worden dan als onaantastbaar gezien. Een kritische blik is hier op zijn plaats. Ten eerste met betrekking tot de vraag of de gemeente wel zelf de eigenaar van het gebouw moet zijn (het eigendom kan ook overgedragen worden aan de culturele organisatie zelf of aan een vastgoedbelegger). Ten tweede of de gemeente in haar rol als verhuurder wel zelf het onderhoud moet doen (huurders kunnen dat soms veel efficiënter). En ten derde of de manier waarop de gemeente het gebouw in de boeken heeft staan en daar administratief mee om gaat wel aansluit bij wat realistisch is voor een cultureel gebouw.

Bakens verzetten

Overigens is de ontwikkeling dat het vastgoed in de culturele sector een alsmaar grotere (financiële) rol speelt zorgwekkend. Nederland heeft zeven jaar economische recessie gekend, maar de culturele gebouwen hebben er nog nooit zo mooi bijgestaan als nu. En hebben nog nooit zo zwaar gewogen op de begrotingen van de organisaties. Mijn collega Eltje de Klerk is momenteel betrokken bij een analyse die de Amsterdamse Kunstraad uitvoert naar de rol van het vastgoed in de culturele infrastructuur. Ik zie erg uit naar de bevindingen en denk dat het tijd wordt om de bakens te verzetten. Niet alleen omdat de kosten buiten proportie raken voor een sector die is verarmd, maar ook omdat de inhoudelijke ontwikkeling van de kunsten er een is ‘van binnen naar buiten’: steeds minder in gebouwen en zalen, steeds mee op spannende locaties, tijdens festivals of bijzondere gelegenheden.

Hergebruik monumentale panden
Het wordt tijd om voor culturele functies weer uit te gaan zien naar goedkope, niet spiksplinternieuwe panden. Daarbij leg ik ook een relatie met een recent persbericht van BOEi (de organisatie die zich richt op de herbestemming van leegstaand erfgoed) waarin wordt gesignaleerd dat het vaak onnodig is om nieuwbouw te plegen omdat er nog genoeg monumenten zijn die ruimte bieden: maar liefst twee miljoen m2 meter aan monumenten wacht op een nieuwe bestemming: vooral grote monumenten zoals fabrieken, kerken, kloosters, en kazernes. In dit licht was het besluit van Utrecht om haar nieuwe bibliotheek niet te vestigen in een nieuw cultuurpaleis naast het centraal station, maar in het voormalige monumentale postkantoor aan het Neude een hele goede.




dinsdag 30 augustus 2016

Management en de kunst van het interimmen

Iedere opdrachtgever weet wat hij wil, maar niet iedere opdrachtgever weet wat er nodig is. Dat staat in de kop van mijn (nieuwe) weblog. Het is het centrale motto in mijn werk en iets dat geregeld bij opdrachten aan de dag treedt. Bij interim-werkzaamheden manifesteert het zich vaak in de vorm van wat ik noem ‘het managen van de samenloop der dingen’.  

Het benutten van de gebeurtenissen die niet zijn voorzien is misschien wel het belangrijkste aspect van interim-management, maar is ook een van de meest onderschatte. Interim-opdrachten verlopen doorgaans volgens een vast patroon: er is een crisis, het bevoegd gezag vraagt om een herstelplan, de interim-manager stelt dit op en het plan wordt doorgevoerd. Crisismanagement is dus een systematische poging om het functioneren van een organisatie te verbeteren en is gericht op normalisatie van de situatie. Het benutten van gebeurtenissen die onverwacht optreden vormt hierop echter een belangrijke aanvulling.

Het onverwachte benutten

Het managen van de samenloop van gebeurtenissen gaat uit van een ander patroon dan de opdrachtgever doorgaans veronderstelt. Terwijl de opdrachtgever – begrijpelijk en terecht – de focus helemaal heeft op de rationele doorvoering van het verbeterplan, betekent het managen van de onvoorziene zaken dat de interim-manager in staat is tot het tijdig herkennen én benutten van wat zich onverwacht aandient. Voorbeeld: een bepaald traject loopt heel moeizaam, er blijkt weinig draagvlak voor te zijn. Op een ander vlak doemt plots een juridisch conflict op, dat voor de organisatie grote consequenties kan hebben. Management: om het juridische conflict te beheersen wordt een aantal deskundigen van binnen en buiten de organisatie bij elkaar gezet. Door de bijeenkomsten van deze groep komt het traject dat eerder zo moeilijk verliep nu ineens in een stroomversnelling.

Begrijp mij goed. Het managen van de samenloop der dingen is NIET het bewust gelijktijdig laten plaatsvinden van zaken die eigenlijk los van elkaar staan. Het is niet het creëren van toevalligheden. Wat het wel is, dat is rekening houden met de aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid dat er zich onvoorspelbare gebeurtenissen voordoen. De kunst is deze onverwachte voorvallen zodanig te gebruiken dat de eerder gestelde doelen sneller of beter worden bereikt.

De potentie herkennen van kleine voorvallen

De ervaring leert dat onverwachte gebeurtenissen heel vaak optreden. De kern van goed interim-management is dat om een situatie of verwikkeling te herkennen als een potentieel vruchtbare coïncidentie en hier naar te handelen. Daarbij gaat het zeker niet altijd alleen om grote gebeurtenissen die grote gevolgen kunnen hebben. Juist iets kleins en schijnbaar onbelangrijks kan vaak worden gebruikt om een wissel om te zetten of een proces in een stroomversnelling te brengen.

Het managen van de samenloop der dingen vergt vooral dat de manager zijn doelen scherp voor ogen heeft, zodat hij de vele onvoorspelbaarheden die dagelijks optreden daaraan kan verbinden. Daarnaast moet hij een ‘open mind’ hebben en een gezonde afstand tot de dagelijkse routines en besognes, anders is hij niet in staat een coïncidentie als zodanig te herkennen. De goede interim-manager laat de mensen om zich heen soms verzuchten dat “het zo heeft moeten zijn” of dat “toeval niet bestaat.” In wezen zijn deze verzuchtingen echter het tegenovergestelde van wat de essentie is van het managen van onvoorziene gebeurtenissen. Dat is: er vanuit gaan dat het toeval zich zeer geregeld aandient.

zondag 12 juni 2016

Tien lessen over optimale publieksparticipatie uit Brussel

In juni publiceerde MMNieuws een speciale editie naar aanleiding van de BMC-cultuurconferentie over participatie en community-building. In mijn artikel voor MMNieuws schets in de manier waarop poppodium Ancien Belgique in Brussel de zaken aanpakt. Mede op basis hiervan formuleer ik tien belangrijke lessen voor een optimale publieksparticipatie online:
  • Interactie gaat verder dan participatie: echte betrokkenheid van het publiek betekent bijdragen aan programmering en content;
  • Een community is niet statisch, het werkt alleen als dynamische vorm. Daarbij liggen vier factoren aan de basis van iedere community: gevoel van lidmaatschap, gevoel van invloed, vervulling van behoeften en een emotionele connectie;
  • De meeste mensen geven met tegenzin feedback. Er moet een beloning zijn, een professioneel of persoonlijk belang. Die beloning zit al in het tonen van de feedback (zichtbaarheid) en de reacties daarop. En kan ook zitten in een beloning als backstage bezoek bij een favoriete act;
  • Anonimiteit werkt niet. Meningen zijn interessant als ze van specifieke personen afkomstig zijn. Het internet staat bol van de marketing. Een authentieke opstelling werkt sterk onderscheidend. De persoonlijke noot is van groot belang;
  • Het geven van feedback moet tot reacties leiden. De belangrijkste reden waarom discussies dood slaan (wat bijvoorbeeld vaak gebeurt op LinkedIn) is het gegeven dat er onvoldoende respons komt. Het is dus belangrijk om discussie te blijven voeden en commentaren van reacties te voorzien;
  • Het stimuleren van een goede online discussie vergt een inventieve moderator die de sfeer van een buurtkroeg weet te creëren, waar iedereen zich op z’n gemak voelt en iemand die herrie schopt meteen buiten wordt gezet;
  • Echte discussies over kunstuitingen vinden niet plaats op recensiesites. Ze vinden plaats op de websites van kranten en van podia en op Facebook;
  • Serieuze kritiek moet ernstig worden genomen en zowel publiek als privé beantwoord worden;
  • Online en offline vormen twee zijden van dezelfde medaille. Een echt sterke community maken, duurt jaren en lukt alleen door beide kanten optimaal te benutten;
  • Ook interactie offline behoeft structuur: als publiek backstage wordt uitgenodigd, moet dit een duidelijke structuur hebben. Bijvoorbeeld met een inleiding, een nagesprek, een interview, of een mogelijkheid concrete vragen aan te leveren. Actieve moderatie offline werkt heel goed, maar is wel arbeidsintensief. 
Met deze tien stappen kan iedere culturele organisatie werken aan een grotere publieksbetrokkenheid. Het zou interessant zijn als meer traditionele instituten zoals theaters, musea en bibliotheken actief en welbewust met een aantal van deze tips aan de slag zouden gaan.