Aanbevolen: spannende thriller over lokaal cultuurbeleid

De vakantieperiode leent zich voor het lezen van boeken. Deze zomer las ik er een die al een tijdje lag te wachten: ‘Twee keer valse start’ van de journalist Miro Lucassen. Het gaat over de bouw van kunsthal KAdE in Amersfoort en kan worden getypeerd als een verhaal over improviserende wethouders, falende ambtenaren en eigengereide cultuurbobo’s. Het boek leest als een thriller en laat zien hoe er door mismanagement miljoenen euro’s gemeenschapsgeld verloren gingen. Conclusie: het is een van de beste boeken over cultuurbeleid die ik ken.

‘Twee keer valse start’ is de vrucht van een fraai staaltje onderzoeksjournalistiek. Miro Lucassen verdiepte zich op verzoek van de stichting Regionaal Spitwerk in de verbazingwekkende geschiedenis van kunsthal KAdE in Amersfoort, waarbij nauwgezet de dwarsverbanden worden gelegd met andere culturele ontwikkelingen in stad en regio, zoals de ‘werdegang’ van het Armando Museum, de fusie van museum Flehite en expositiegebouw De Zonnehof en de herpositionering van organisaties als het lokale poppodium, de openbare bibliotheek en de muziek- en dansschool.

 

Waarover gaat cultuurbeleid?

Waarom is het zo’n goed boek over cultuurbeleid? Omdat het in feite een onthulling is van een misvatting. Vaak wordt gedacht dat cultuurbeleid draait om de vraag waarom de overheid geld uitgeeft en welke doelen hiermee bereikt moeten worden. Dat het, met andere woorden, gaat over legitimering en prioriteiten. ‘Twee keer valse start’ laat zien dat het in werkelijkheid vaak gaat om andere zaken: over gebouwen, stedelijke ontwikkeling en looproute’s. En dat het meestal de ad hoc-besluiten zijn die het beleid bepalen en niet de cultuurnota’s. De lezer van het boek zou overigens nog op de gedachte kunnen komen dat dit alleen in Amersfoort zo is, maar ik kan hem uit de droom helpen: zo is het in veel Nederlandse gemeenten.

Wat gebeurde er in Amersfoort? Er moesten twee culturele instellingen komen - het Armando Museum en kunsthal KAdE – zonder dat het cultuurbeleid daarin had voorzien. En om de stad op te stuwen in de vaart der volkeren moesten er gebouwen komen die uitstraling en allure hadden: het nieuwe kantoor van de Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed en het Eemhuis als cultureel cluster. Uiteindelijk leidde de bouw van het Eemhuis tot een overschrijding van € 10,5 mln. en verloren de wethouder cultuur en de gemeentesecretaris hun baan.  Het Armando Museum vertrok naar Oud Amelisweerd bij Utrecht, de Elleboogkerk in het centrum van Amersfoort (geschikt gemaakt voor  exposities) staat leeg, het paviljoen van Rietveld aan De Zonnehof verkommert, het Eemhuis functioneert suboptimaal (want niet als organisch geheel), de Amersfoortse musea zijn armlastig en de gemeente moet nog tot 2039 een huur van € 300.000 betalen aan het Rijksvastgoedbedrijf.

Lessen

Het boek biedt de lezer belangrijke lessen:

• Dat er in het cultuurbeleid een veel te grote focus ligt op (nieuwe) gebouwen, wat ten koste gaat van vele noodlijdende exploitaties;
• Dat bestuurders vaak denken dat exploitaties goedkoper kunnen, maar dat het de laatste jaren vooral de huisvestingslasten zijn die de kosten van kunst en cultuur opdrijven; 
• Dat er bij bijna iedereen een sterke neiging tot wensdenken is waar het gaat om bezoekersaantallen;
• Dat schaalvergroting (lees organisatorische fusie en fysieke clustering) niet automatisch leidt tot synergie en/of efficiencywinsten;
• Dat er te weinig wordt gedacht vanuit de intrinsieke en maatschappelijke waarde (of het gebrek daaraan) van de culturele producten zelf;
• Dat wethouders als eigenschap moeten hebben dat ze kunnen luisteren;
• Dat ambtenaren kritisch en deskundig moeten zijn en tegenspel moeten durven te bieden; 
• Dat het soms lijkt alsof steden veel aan cultuur uitgeven, maar dat de bulk van het geld naar gebouwen en personeelskosten gaat en er maar heel weinig daadwerkelijk bij de kunst en de kunstenaars terecht komt.

‘Twee keer valse start’  biedt een prachtig inkijkje in het cultuurbeleid van een middelgrote Nederlandse stad. De verwikkelingen die worden geschetst zijn exemplarisch voor wat ook elders veel gebeurt. Daarmee is het boek verplichte kost voor zowel cultuurbestuurders als voor ambtenaren en de vele soorten van adviseurs die in het maken en uitvoeren van beleid een rol hebben.

Gemeenten: pennywise, poundfoolish

Bijna tweederde van alle overheidssubsidies voor cultuur komt van de gemeenten. Tegelijkertijd krijgen gemeenten extra taken rond werk, jeugdzorg en zorg voor langdurig zieken en ouderen. Welke keuzes gaan gemeentebesturen maken? Blijft de cultuursector op peil of worden gemeentelijke middelen straks ingezet om financiële tekorten elders op te vangen? Dat zou zeer onverstandig zijn. Cultuur is een onmisbare bron voor welzijn en welvaart. Ook bij taakverzwaring en bezuinigingen is het mogelijk om te werken aan een culturele stad.

Cultuurbeleid is een kerntaak is van het lokale bestuur. Dit werd voor het eerst expliciet onderkend door Gerrit van Poelje, de grondlegger van de bestuurskunde in Nederland en onder meer secretaris-generaal op het ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen. Hij zag voor de gemeente vier kernrollen: leerschool van de democratie, bemiddelaar bij tegengestelde belangen, aanspreekbare uitvoeringsorga­nisatie én drager van cultuurpolitieke verantwoordelijkheid. Deze rollen zijn nog steeds relevant, zeker ook voor de kunsten en voor het cultuurbehoud. Via hun culturele politiek benadrukken gemeenten, uit naam van de burger, het belang van voorzieningen die belangrijk zijn voor onze bildung.

Gemeenten zijn cruciaal voor ons culturele leven. Bijna tweederde van alle overheidssubsidies aan cultuur komt van de gemeenten. Het gemiddelde bedrag per inwoner ligt op dit moment op 98 euro. Daarbij geldt: hoe groter de stad, hoe meer geld er naar cultuur gaat. Per inwoner spenderen de grote steden ruim twee keer zoveel als het landelijk gemiddelde. Hoe ontwikkelen deze uitgaven zich de komende jaren nu de gemeenten er zware taken bij hebben gekregen? Komt kunst en cultuur in de verdrukking? Of ontstaan er nieuwe dwarsverbanden, bijvoorbeeld tussen cultuur, zorg en welzijn?
Gemeenten die kunst en cultuur in de verdrukking laten komen, snijden zichzelf in de vingers. Pennywise, poundfoolish. Cultuur is cruciaal voor het welzijn en de welvaart van gemeenten en steden. De succesvolle steden van morgen zijn de steden die de gunst winnen van de vier b’s: bedrijven, bezoekers, bewoners en bollebozen. Het zijn deze steden die mensen duurzaam aantrekken en uitdagen. Waar een gezond spanningsveld bestaat tussen traditie en vooruitgang, tussen ordening en vrijheid. Daar worden jonge mensen opgeleid, komt hun creatief vermogen tot wasdom en worden zij in algemene zin gevormd. Om die blijvende aantrekkingskracht te realiseren, zijn zes elementen nodig, zes bouwstenen voor een culturele stad.
Allereerst moet zo’n stad beschikken over een pluriform cultuuraanbod. Hoe rijker en meer divers het aanbod is, hoe levendiger het culturele klimaat. De tweede bouwsteen is het productieklimaat. Voor een stad is het van groot belang dat kunst en cultuur niet alleen ingevlogen worden, maar ook ter plaatse worden geproduceerd. Een stad van makers kenmerkt zich door een innovatief klimaat. Verwant aan het productieklimaat is het intellectuele klimaat. Dat heeft te maken met nieuwsgierigheid, openheid van geest en openbare meningsvorming. De derde bouwsteen zijn clusters en netwerken. De culturele sector en zeker ook de creatieve industrie zijn afhankelijk van direct persoonlijk contact en van de ruimtelijke clustering van gelijksoortige bedrijvigheid: de ‘creatieve milieus’.
Een vierde bouwsteen is stedenbouwkundige kwaliteit en diversiteit. Essentieel voor de culturele beleving van een stad zijn: menging van wonen, werken, winkelen en recreëren, kleine bouwblokken, een mix van oude en nieuwe gebouwen en voldoende dichtheid. Ook een belangrijke bouwsteen is het cultureel erfgoed. Veelzeggend is dat reisgidsen de attractiviteit van steden vaak relateren aan de aanwezigheid van cultuurhistorische elementen: de groene gidsen van Michelin zijn er vanaf 1900 zelfs op gebaseerd (de reis waard; een omweg waard; interessant).Traditionele culturele uitingsvormen, monumenten, roerend erfgoed, culturele organisaties en plekken van cultuurbehoud vormen samen de kern (ook wel: het dna) van de culturele stad. Hoe onveranderlijk die kern ook is,voor het behoud hiervan zijn beleid en financiële middelen nodig. Het is de moeite waard om deze kern in de schijnwerper te plaatsen en te benutten als vertrekpunt voor nieuwe ontwikkelingen.

En dan is er nog is die ene, onmisbare bouwsteen: een overheid met ambitie.In de meeste West-Europese landen gedijt cultuur dankzij een mengvorm van overheidssteun en marktwerking. In Nederland ligt het zwaartepunt bij de overheid, al is dit aan het veranderen.
Met de zes bouwstenen van de culturele stad hebben bestuurders een mengpaneel in handen, met in het hart het culturele erfgoed. Op dit kompas kunnen lokale bestuurders koersen, ook als de zee ruw wordt door taakverzwaring en schaarse middelen in het sociale domein.

Het belang van cultuurmarketing

Marketing is voor de culturele sector erg belangrijk. Omdat grote marketingbudgetten meestal ontbreken, komt het aan op inventiviteit. Het is dus zaak dat slimme mensen zich met de marketing bezighouden en dat innovaties zich vlot verspreiden. Daarom zei ik graag ja toen mij werd gevraagd om samen met Mariëlle Hendriks, Ruben Israël en Anna Elffers zitting te nemen in de jury van de Cultuurmarketing Scriptieprijs, onderdeel van de Cultuurmarketing Awards (zie link). Op donderdag 25 juni jl. werd de prijs voor de eerste keer uitgereikt en wel aan Hassina Bahar voor haar scriptie over de waarde van de Museumkaart. In het juryrapport lieten we optekenen dat we de scriptie praktisch en toepasbaar achten en goed geworteld in de cultuursector. Erg goed vonden we de kritische houding van de onderzoeker ten opzichte van de bestaande kaart, waarover onder meer wordt vastgesteld dat zij te goedkoop is.

Prettig is dat de auteur de Museumkaart in internationaal perspectief weet te plaatsen. De sterke onderzoeksvraag maakt de scriptie relevant, onder meer vanwege het feit dat er op dit moment veel (nieuwe) kaarten en abonnementen (Public, Podiumkaart, CJP) worden geïntroduceerd. Hoewel de auteur geen aanbevelingen doet, haalde de jury die er wel uit, namelijk: doe eerst gedegen onderzoek voordat er weer een pas in het leven wordt geroepen.
De andere scripties gingen onder meer over methoden van online marketing, over de beleving en inzet van merk-waarden, over de betekenis van vriendenclubs, en over de manier waarop culturele producten ‘geframed’ kunnen worden. Stuk voor stuk eveneens relevante onderwerpen. Het valt zeer in Cultuurmarketing te prijzen dat zij met een reeks aan activiteiten probeert de kunst- en cultuursector te versterken. Deze netwerkorganisatie (er zijn inmiddels meer dan 5.000 marketeers rechtstreeks of zijdelings bij betrokken) faciliteert en stimuleert het delen van kennis over communicatie, marketing en ondernemerschap vanuit de visie dat dit de sector in staat stelt meer publiek te bereiken.

Training cultureel ondernemen voor ambtenaren

Hoe zorg je met cultuur voor een florerend en activerend leefklimaat? Tijdens de training Cultureel Ondernemen voor Ambtenaren Cultuur (najaar 2015 opnieuw op het programma) wordt gewerkt met actuele voorbeelden uit de praktijk.

De relatie tussen de lokale overheid en het culturele veld verandert. Er is minder publiek geld beschikbaar, terwijl de waarde van een goed cultureel landschap voor gemeenten steeds belangrijker gevonden wordt. Van het culturele veld wordt steeds meer ondernemerschap verwacht, maar wat is dat eigenlijk? En welke instrumenten kun je als overheid inzetten om dit te stimuleren? Welke instrumenten kan het veld zelf ontwikkelen en welke reële verwachtingen kan een overheid daarover uitspreken?

Programma

Dagdeel 1: Een levendige cultuur met schaarse publieke middelen
Antwoord op vragen als : Wat is cultureel ondernemerschap? Hoe ziet de nieuwe cultuurmarkt eruit? Hoe creëer je een aantrekkelijk aanbod in een krachtenveld van publieke en private waarden?
                                                               
Dagdeel 2: Ruimte voor ondernemerschap
Inzicht in de financiële structuur van instellingen en instrumentarium om daar meer op te sturen.

Dagdeel 3: De lokale overheid nieuwe stijl
De gemeentelijke rol verandert van een hiërarchisch opererende overheid, via netwerksturing, naar een faciliterende en communicatieve overheid. Wat betekent dat voor het lokaal cultuurbeleid? Hoe kan deze nieuwe rol strategisch worden ingevuld?

Dagdeel 4: Lokaal cultuurbeleid in een nieuwe context
Hoe ga je om met dominante sturingsmechanismen? Wat mag en kan je verwachten van instellingen? Hoe ga je om met onzekerheid en risico's van cultuur ondernemerschap? Welke valkuilen zijn er?

De training werd in het najaar van 2105 opnieuw gegeven en wordt in het voorjaar 2016 herhaald. Zie voor info en inschrijven op: de site van Cultuur-Ondernemen. 

Een succesvol kulturhus-concept

Cultuurhuizen zijn in de afgelopen vijftien jaar in vele soorten en maten in Nederland ontstaan. Het zijn multifunctionele gebouwen met (meestal) een duidelijke inhoudelijke doelstelling. In Olst-Wijhe deed BMC dit jaar onderzoek naar de effecten van wat daar wordt genoemd het ‘kulturhusconcept’. Dit concept, dat in 2001 werd geformuleerd, draait om meer dan alleen stenen. Er wordt ingezet op: (a) het verbeteren van de gemeentelijke dienstverlening aan de burger; (b) het bevorderen van een breed en gevarieerd aanbod van voorzieningen; (c) het stimuleren van samenwerking tussen organisaties en (d) het bieden van ontmoetingsplaatsen.

Uit ons onderzoek kwam naar voren dat het concept in Olst-Wijhe succesvol was. Het voorzieningenniveau bleef de afgelopen vijftien jaar op peil en ook de andere doelen werden gerealiseerd. Het kulturhusconcept bleek een goed stuk gereedschap. Er waren zeven succesfactoren:

1. De voorhoederol die de gemeente speelde door niet alleen te initiëren, maar ook daadwerkelijk zelf te participeren (met name in het cultuurhuis in Olst);
2. De stevige driepoot die werd gevormd door gemeente, woningstichting en exploitatiestichting, tot uiting komend in een hechte samenwerking;
3. De professionaliteit van de exploitatiestichting, mede tot uitdrukking komend in haar ‘outreachende’ werkwijze;
4. De samenwerking tussen de partners, in het bijzonder de professionele dienstverleners;
5. De kwalitatief goede accommodaties (zie onder);
6. De sterke lokale verankering van alle betrokkenen;
7. Het consistente ambtelijke en politieke draagvlak door de jaren heen.

De werkwijze in Olst-Wijhe leert dat als structuur en (bedrijfs)cultuur elkaar versterken én er wordt ingezet op duurzaam succes (in plaats van op korte termijnresultaten), beleidsinspanningen hun vruchten kunnen afwerpen. In de gemeente is een soort dorpsonderneming ontstaan die de komende jaren in tenminste twee opzichten meerwaarde kan hebben:

• In het sociaal domein als uitvoeringsorganisatie die de verbinding kan leggen tussen enerzijds cultuur en sport en anderzijds zorg en participatie;
• Met betrekking tot wat wel wordt genoemd maatschappelijk vastgoed. Meestal is dit in eigendom van de gemeente of van een woningcorporatie, soms is het in bezit van de gebruikers zelf. Het beheer over dit vastgoed vormt geregeld een probleem. Gemeenten willen het beheer soms niet (meer) uitvoeren (vanwege de uitkomst van bijvoorbeeld een kerntakendiscussie) en corporaties mogen het niet meer doen (door veranderde wet- & regelgeving). Voor gebruikers is het soms een te grote (organisatorische) last. Toch blijft er natuurlijk altijd behoefte bestaan aan adequaat beheer. Denk aan sport-accommodaties, maar denk ook aan buurthuizen, oefenruimten, welzijnscentra ed. Het is een zegen als er lokaal een partij is die in dit gat kan springen en het beheer op zich kan nemen.

De exploitatiestichting in Olst-Wijhe is, gesteund door gemeente en woningstichting, erin geslaagd deze sleutelrol met succes te vervullen. De stichting (thans ut Huus geheten) beheert inmiddels niet alleen een cultuurhuis, maar ook een bezoekerscentrum en diverse sportaccommodaties.

Zeven stappen op weg naar een cultuurfonds

In MMNieuws van deze maand schrijf ik over cultuurfondsen. Het is een kleine expeditie door het woud aan vormen en initiatieven. Opvallend vaak bereikt ons de laatste tijd de vraag of we willen helpen bij het opzetten van een publiek of publiek/privaat cultuurfonds. Waarom dit verschijnsel momenteel zo'n grote vlucht neemt beschrijf ik in het artikel. Overheden die er over nadenken om van een cultuurfonds gebruik te gaan maken, adviseer ik zeven stappen te zetten:

1. Bepaal wat er bereikt moet worden. Bijvoorbeeld: gaat het om het vereenvoudigen van de uitvoering, om het realiseren van matchingsconstructies of om het doorbreken van de gevestigde orde?
2. Zoek partners in particuliere hoek. Denk aan de gekende fondsen, maar zoek ook naar onbekende fondsen die tot dusverre in de luwte opereerden.
3. Organiseer draagvlak: leg aan de volksvertegenwoordiging voor wat er bereikt moet worden en hoe dit in zijn werk kan gaan, maar neem ook het culturele veld mee in het proces.
4. Wijs een kwartiermaker aan. Fondsen komen er niet vanzelf, zeker niet als het ppp-constructies zijn die gebouwd moeten worden.
5. Zoek een voorzitter die als boegbeeld en ambassadeur kan dienen. Zeker in de beginperiode is dit van groot belang.
6. Regel de backoffice. Een goede administratieve organisatie is essentieel voor een fonds. Kleine fondsen kunnen wellicht gebruik maken van de diensten van een grote broer.
7. Bepaal de modus operandi. Wordt er gewerkt met een matchmaker? Kunnen er aanvragen worden gedaan? Wie beoordelen er? Communiceer over de werkwijze met politiek en cultureel veld.

Eerder schreef ik ook al over de opkomst van de lokale cultuurfondsen. Zie verder op mijn site: Cultuurfondsen, wat, waarom en hoe?

Tien mogelijkheden voor kostenreductie bij theaters

Door Paul van Oort en Cor Wijn.

Theaters hebben het moeilijk. Onder de kop ‘Crisis in het middelgrote theater’ schreef De Volkskrant op 30 april jl over de overlevingsstrategieën van podia. Oorzaak van de crisis: bezuinigingen van gemeenten. Jammer dat de krant zo tekort schoot, zowel qua diagnose als qua oplossingsrichtingen (“mixen, switchen, doorzetten of sneuvelen”). Ten eerste omdat er meer aan de hand is dan alleen gemeentelijke bezuinigingen, ten tweede omdat de journalist ten onrechte de zalen met 200 stoelen typeert als ‘middelgroot’ (en daarmee de problematiek vertekent) en ten derde omdat de krant bij de oplossingen alleen oog heeft voor de programmering, terwijl er ook aan de knop van de bedrijfsvoering kan worden gedraaid. 

Bij middelgrote theaters (500-750 stoelen) zien wij momenteel de volgende knelpunten.

• Het ontbreekt aan doelstellingen, een strategisch plan en financiële reserves;
• De (geslonken) subsidie is vaak net voldoende voor het dekken van de gebouwgebonden kosten;
• Gemeenten willen dat de culturele organisaties lokaal meer gaan samenwerken en soms opgaan in één bedrijf;
• Er is minder hoogwaardig gesubsidieerd (lees: goedkoop) aanbod;
• De toegangsprijzen voor het culturele aanbod worden (te) hoog.

Als we naar de bedrijfsvoering kijken, dan zijn handelingsperspectieven (in oplopende mate van impact voor het publiek) de volgende:

1. Versterk de financiële en organisatorische slagkracht op bestuurs- en directieniveau;
2. Kijk naar de manier van afschrijven van het gebouw. Afschrijvingen pakken lager uit over een langere periode (bijv.40 in plaats van 30 jaar). Ook kan de afschrijving plaatsvinden op basis van restwaarde in plaats van naar nul. Een andere optie is de boekwaarde van het gebouw naar beneden bij te stellen. Een combinatie van deze opties is natuurlijk ook mogelijk.
3. Vervang vaste betaalde krachten door freelancers en vrijwilligers. Met name aan de inzet van vrijwilligers kunnen theaters meer doen. Zie het voorbeeld van de poppodia.
4. Pas de programmering aan. Laat publieksgroepen zelf programmeren en bezoekers werven (zie het voorbeeld van de Deventer);
5. Koop gemeenschappelijk in. Ervaringen van theaters die gemeenschappelijk inkopen laten zien dat dit kostenbesparing oplevert;
6. Besteed de programmering uit, bijvoorbeeld aan een impresariaat of een theater uit de regio. Voordeel: het gebouw blijft in gebruik. Er worden geen onomkeerbare stappen gezet.
7. Besteed de volledige exploitatie uit aan een andere (culturele) exploitant. De uitbesteding kan desgewenst plaatsvinden op tijdelijke basis;
8. Ga over tot beperkte sluiting: een aantal avonden in de week en/of een aantal weken eerder in het seizoen;
9. Als er voorlopig geen exploitatiebudget is: sluit in afwachting van betere tijden. Voordelen: tijdelijk geld besparen/reserveren om plannen te kunnen maken en later een goede doorstart te kunnen maken;
10. Als er geen exploitatiebudget is en sluiting politiek niet acceptabel is: oriënteer op hoog-commerciële activiteiten. Dat betekent dat er geen culturele voorstellingen (professioneel danwel amateur) zullen plaatsvinden omdat deze geen rendement opleveren.

Echter: twee schouwburgen die het Van de Valk-concern eind jaren ’80 van de vorige eeuw aankocht (Roermond en Almelo) laten zien dat theaters moeilijk kostendekkend te krijgen zijn; theaters blijven geld kosten.

Cultuur en citymarketing

Ter gelegenheid van het uitkomen van mijn boek De Culturele Stad (januari 2014) bracht mijn uitgever ook een andere publicatie uit, bedoelt als appetizer. Waar De Culturele Stad gewoon in papieren gedaante op de markt verscheen, kwam het bijvoegsel Over de stad uit als digitaal exemplaar; een toegift voor degenen die De Culturele Stad hadden besteld. Zoals de subtitel aangeeft, biedt Over de stad ‘hedendaagse inzichten over de stad als centrum van creativiteit, cultuur en cash’. 

Het e-boek geeft een beknopt overzicht van de auteurs en publicaties die in de afgelopen decennia van betekenis zijn geweest voor het denken over cultuur en stad. Het zijn deze inzichten die ook mede aan de basis gestaan van het conceptuele model dat centraal staat in De culturele stad, een boek waarin de kennis heb neergelegd die ik in ruim twintig jaar als consultant werkzaam in de culturele sector heb opgedaan. In het boek leg ik uit dat een culturele stad iets anders is dan een aantrekkelijke stad. Ik licht dit toe aan de hand van het verschil tussen de toerist en de reiziger. Een reiziger verplaatst zich zonder al te strak reisschema, wil bevolking en streek ervaren en doorgronden en past zich aan het land aan waar hij is. Een toerist toert volgens plan, wil de door de reisgids geselecteerde bijzonderheden beleven en verwacht dat een land zich aanpast aan hem. Zo is het ook met de stad: velen willen dat de stad zich voegt naar de eigen wensen en behoeften, maar is een stad die uitdaagt en verrast uiteindelijk niet veel aangenamer? De culturele stad is vooral een ‘how to do boek. Het vertelt hoe gemeenten in Nederland cultureler gemaakt kunnen worden.

Op zoek naar authenticiteit
Zowel in het papieren boek als in het digitale boek besteed ik aandacht aan het werk van Jane Jacobs, de godmother van de creatieve stad. Zij is degene die heeft benoemd welke stedenbouwkundige elementen essentieel zijn voor de culturele beleving van een stad: een menging van wonen, werken, winkelen en recreëren, kleine bouwblokken, een mix van oude en nieuwe gebouwen en voldoende dichtheid . Iemand die in de traditie van Jacobs doorwerkt is de New Yorkse hoogleraar sociologie Sharon Zukin. In Over de stad bespreek ik kort haar studie Naked City (2010), waarin zij zich richt op ‘the death and life of authentic urban places’. Authenticiteit is in onze tijd een gezocht en gewild goed. Het is een aanduiding geworden voor hip en aantrekkelijk. Oude gebouwen, kunstgaleries, kleine boetieks, ecologische winkels, old timers, etnische restaurants, singer-songwriters, familiebedrijven – ze worden gezien als exponenten van het authentieke leven. Zukin is hier kritisch over. Ze constateert dat authenticiteit vaak een geproduceerd fenomeen is. Waar Jane Jacobs pleitte voor de ‘urban village’, signaleert Zukin dat het concept van authenticiteit vaak wordt gebruikt (door de media, door ondernemers, maar ook door bewoners die hun onroerend goed in waarde willen laten stijgen) om economische en politieke doelen te bereiken. Het gevolg hiervan is dat authenticiteit in zijn hedendaagse betekenis weinig meer van doen heeft met oorspronkelijkheid. Authenticiteit is een stijl geworden, een beleving van oorspronkelijkheid. Voor de steden heeft deze ontwikkeling volgens Zukin zowel positieve als negatieve gevolgen. Positief is dat de media met hun zoektocht naar het authentieke gevoel de herleving en opwaardering van de stad bevorderen. Negatief is dat de oorspronkelijke bewoners van bepaalde wijken de stad uit worden gedreven vanwege de stijgende grondprijzen, waardoor het stedelijk leven aan diversiteit (en authenticiteit!) inboet.

Citymarketing
Ik deel de zorgen van Zukin, maar signaleer ook een paradox. Als we de stad aantrekkelijk willen maken hebben we authentieke elementen nodig en als we authenticiteit als middel inzetten, kan dat leiden tot kunstmatigheid en verdringing. Een tegenstelling waarvan zeker ook de city-marketing zich rekenschap moet geven. Ik durf te stellen dat een deel van de scepsis die bij culturele organisaties rond city-marketing bestaat, hiermee te maken heeft: men is bevreesd in de ogen van het publiek op te schuiven van de kunst naar de kunstmatigheid.

De stad die in Nederland het meest succesvol is op het snijvlak van citymarketing en cultuur is vermoedelijk Deventer. Zeker als dit wordt afgemeten aan de publieksaantallen van evenementen zoals het Dickens Festijn, het Humor Festival en de Deventer Boekenmarkt . Zelf kom ik graag bij het podiumkunstfestival Deventer op Stelten, dat een mooie mengeling vormt van theater, kunst en acrobatiek en dat alles tegen het decor van de historische stad. Deventer heeft de afgelopen jaren laten zien hoe je – via een nauwe samenwerking tussen stadspromotie en cultuur – de stad aantrekkelijk kunt maken én grote, nieuwe publieksgroepen voor cultuur kunt winnen. Gaat dit ten koste van de oorspronkelijkheid van Deventer? Ik denk het niet. Is de authenticiteit in het geding? Dat misschien soms wel. Maar wie de stad niet alleen aantrekkelijk, maar ook cultureel levendig wil maken, moet zo nu en dan het reservaat van de Kunst verlaten en een handreiking doen naar het grote(re) publiek.

Decentralisatie verzorgingsstaat drijft cultuur in het nauw

Door Paul van Oort en Cor Wijn

Dit is het jaargetijde van de voorjaarsnota’s. De Colleges van B&W maken de financiële prognoses voor de komende jaren. Het beeld dat daaruit naar voren komt is dramatisch. De gemeenten moeten hard in de remmen knijpen om financieel niet al volgend jaar uit de bocht te vliegen. De sectoren die gefinancierd worden met “autonoom” geld van de gemeenten, zoals de cultuur en de sport, worden de komende jaren zwaar getroffen. Dit heeft alles en onbedoeld te maken met de decentralisatie van de zorgsector. Wij laten zien hoe dit verdringingseffect werkt. 

In Nederland is de aandacht van de overheid voor cultuur en sport nauw verweven met de opkomst van de verzorgingsstaat. Sinds 1945 steeg de bijdrage van rijk, provincies en gemeenten aan cultuur en sport exponentieel. Op basis van de economische groei in de jaren vijftig en zestig van gemiddeld zo’n 6% werd een fijnmazig voorzieningenniveau opgebouwd. Dat werd in het eerste decennium van deze eeuw vervolmaakt. Er is een maatschappij ontstaan die niet alleen materieel maar ook immaterieel goed voor zijn burgers zorgt. 

De Verzorgingsstaat op de terugtocht
De bijdrage van de gemeenten aan de Nederlandse culturele infrastructuur is aanzienlijk geweest. Tot op de dag van vandaag bedraagt zij ca. 60% van de totale overheidssteun. De theaters, musea, bibliotheken en kunstcentra in ons land zijn financieel voor het grootste deel van de gemeenten afhankelijk. De crisis van de jaren zeventig betekende een eerste fundamentele herziening van de verzorgingsstaat. De riante overheidsuitgaven werden in lijn gebracht met de halvering van de structurele economische groei (van 6% naar 3%). De beoogde stap van verzorgingsstaat naar welzijnsstaat werd geannuleerd. Daarom hadden de eerste decentralisaties betrekking op o.a. het welzijnswerk en de bibliotheeksector. Het rijk had minder geld te verdelen en lieten het maken van keuzes op het gebied van welzijn en cultuur over aan de gemeenten. 

Eenzelfde beweging doet zich nu weer voor, maar op veel grotere schaal. In het afgelopen decennium is de economische groei teruggevallen tot gemiddeld zo’n 1,5% en daar zijn de euro- en de bankencrisis (met uitschieters naar economische krimp) nog bij gekomen. Deze halvering van (opnieuw) het niveau dat we gewend waren betekent dat de rijksoverheid verdere maatregelen neemt om de verzorgingsstaat betaalbaar te houden. Zorgaanspraken worden beperkt, budgetten ingekrompen en taken gedecentraliseerd. Wij verwachten dat met name de sport- en de cultuursector zwaar door deze ontwikkeling worden getroffen. Dit gebeurt niet door bewuste politieke keuzes, maar door een verdringingsmechanisme dat ertoe leidt dat de ‘vrij te besteden’ gemeentelijke middelen wegteren. 

Minder geld voor autonome taken
Hoe werkt dit mechanisme? De gemeenten hebben in het verleden laten zien vernieuwend en succesvol met verdelingsvraagstukken te kunnen omgaan. Voorbeelden zijn onder meer de Wwb en de Wmo. Het kabinet kiest er nu voor om wettelijke taken bij de gemeenten neer te leggen op het brede terrein van werk, jeugdzorg en de zorg aan langdurig zieken en ouderen. Deze enorme decentralisatie stelt niet alleen forse eisen aan de uitvoeringskracht van gemeenten (iets waarover minister Plasterk zich zorgen maakt), maar brengt ook grote financiële risico’s met zich mee. 

Nagenoeg alle gemeenten verwachten dat de 16 miljard die gedecentraliseerd wordt (een verdubbeling van het huidige Gemeentefonds) bij lange na niet genoeg zal zijn om de nieuwe taken uit te voeren. Nu al wordt door de gemeentelijke rekenmeesters nagedacht hoe het vrij besteedbare budget dit tekort kan opvullen. Tegelijk met deze grote decentralisatie kampen de gemeenten met andere financiële problemen en risico’s die een groot beslag leggen op de niet wettelijke taken van de gemeenten. De vrij te besteden inkomsten uit het Gemeentefonds dalen (het fonds is gekoppeld aan de groei of krimp van de netto rijksuitgaven), de gemeentelijke onroerend goed-portefeuille is zorgwekkend en ingenomen grondposities zijn verliesgevend. Ook hiervan is het gevolg dat de gemeenten hard knijpen in de autonome gemeentelijke middelen. Hier en daar wordt er rekening mee gehouden dat van het autonome budget op termijn maar de helft of misschien nog minder in tact kan blijven. Dit betekent dat er veel minder geld beschikbaar zal zijn voor de taken die de gemeenten autonoom uitoefenen, zoals openbaar onderhoud, welzijn, sport en…. cultuur! 

Sluipend verdringingsmechanisme
Op dit moment zien wij al dat in veel middelgrote gemeenten wordt gezocht naar manieren om tussen de 3% en 10% op de cultuurbegroting te bezuinigingen. En dit is nog maar het begin. Als de decentralisatie doorzet en de recessie aanhoudt gaat het bedrijfsmodel van veel sportcomplexen, bibliotheken, kunstencentra, musea en theaters op de schop. De volgende stap ligt dan in het verschiet: de burger moet meer zelf gaan betalen. En hij zal – als hij de voorzieningen wil behouden – ook zelf aan de slag moeten. Wat dan dreigt is een gemarginaliseerde culturele sector, pover geëquipeerd en ontdaan van professionele expertise. Een somber vooruitzicht, dat vooral zo treurig stemt omdat het niet het gevolg is van bewuste keuzes, maar van een sluipend verdringings-mechanisme. Sluipend, omdat geen enkele culturele belangenorganisatie, opinieleider of politicus aan de bel trekt. 

Download hier de berekening voor gemeenten waarin cultuurbezuinigingen onvermijdelijk lijken.

Het meten van beleidseffecten

Als consultant van een bureau dat exclusief voor de publieke sector werkt, kom ik veel bij allerhande overheden. Ik verkondig daar nog wel eens de stelling dat op cultuurbeleid een eenvoudige formule van toepassing is: B = p(G + V). Oftewel; Beleid is de uitkomst van politieke koers maal Geld en Vakkennis. Voor overheden betekent dit dat de cultuur floreert als de politiek een stimulerende koers volgt en hieraan voldoende budget koppelt. Daarbij is het belangrijk deze politieke lijn te voeden met kennis van de wijze waarop de sector en de lokale of regionale samenleving functioneren.

Effecten worden niet in kaart gebracht
Waar betrekken ambtenaren hun kennis? Mij valt op dat er over het algemeen weinig interesse is in beleidseffecten. De bekende bestuurskundige oneliner die zegt dat geslaagd beleid om voortzetting van het beleid vraagt en mislukt beleid om ander beleid, is eigenlijk op de cultuursector niet zozeer van toepassing. Beleidseffecten worden namelijk zelden in kaart gebracht en als dit al gebeurd zijn er altijd redenen om de uitkomsten van het onderzoek in twijfel te trekken. Een goed voorbeeld is het proefschrift van Quirine van der Hoeven; Van Anciaux tot Zijlstra. Zij vergeleek het cultuurparticipatiebeleid van de Nederlandse en Vlaamse overheid in de periode 1999-2009 en concludeert dat ondanks forse (financiële) inspanningen de doelstellingen van cultuurspreiding lastig te realiseren zijn. De subsidies van de overheid blijven vooral ten goede komen aan een hoger opgeleid en autochtoon publiek, zowel in Nederland als in Vlaanderen. Een reden om het beleid aan te passen? Op de werkvloer heb ik er nog weinig van gemerkt. Als het cultuurparticipatiebeleid ter discussie staat, dan is het om politieke en budgettaire overwegingen. De bevindingen van Van der Hoeven heb ik nog niet horen noemen.

Overheden zijn niet zo geïnteresseerd in beleidseffecten, ook al doen ze graag alsof. Natuurlijk roepen raadsleden soms dat doelen ‘smart’ moeten worden geformuleerd en dat instellingen moeten worden afgerekend op hun prestaties. Maar altijd zijn er ambtenaren die zulke stoere taal weer tot Nederlandse polderproporties weten terug te brengen. Achteraf blijken de doelen toch moeilijk meetbaar, de prestaties polyinterpretabel. En zo kan het gebeuren dat een interessante studie als Quirijn van de Hoogen’s Performing arts and the city, een proefschrift uit 2010 dat handelt over evidence-based beleid bij gemeenten, op lokaal niveau weinig weerklank vindt. De beleidsmakers komen er eenvoudigweg niet toe, hun handelen met wetenschappelijke kennis te schragen. Het ontbreekt hun aan de tijd om een werkelijk evidence-based beleid op te zetten en degenen voor wie ze werken – de lokale bestuurders – stellen er weinig belang in.

Benchmark-informatie
In één vorm van onderzoek hebben de politici echter wel belangstelling en dat is vergelijkend onderzoek. Ik zeg: Gerard Marlet. Onstilbaar is de dorst naar kennis over het eigen presteren als dit positief kan verschillen van dat van anderen. Gemeenten willen vergelijken en dat uit zich in een veelheid van bestuurskrachtonderzoeken, inventarisaties en benchmarks. Paradoxaal is natuurlijk dat van al dat onderlinge vergelijk en het beter willen presteren dan de buurman een enorm egaliserend effect uitgaat. Omdat Marlet heeft aangetoond dat de podiumkunsten goed zijn voor de economie van de stad, investeren veel steden – ook nog in deze tijd van crisis – in theater en muziek. De keerzijde is dat in alle steden dezelfde disciplines de dupe van de bezuinigingen zijn: de bibliotheken, de kunstencentra en – hoewel in mindere mate – de beeldende kunst. Eenzelfde egaliserend effect gaat uit van benchmarks. Vergelijk een aantal even grote theaters op indicatoren als aantal toneelvoorstellingen, aantal bezoekers per genre, hoeveelheid subsidie per voorstelling, opbrengst horeca etc (dit is allemaal mogelijk met het zogeheten Theater Analyse Systeem) en je zult zien dat na verloop van tijd – in de sector houdt men elkaar in de gaten - de cijfers naar elkaar toe groeien.

Geen relatie tussen onderzoek en beleid
Er is één troost. De cultuurambtenaren onderscheiden zich in weinig van hun collega’s op andere beleidsterreinen. Ook daar wordt van wetenschappelijke inzichten amper gebruik gemaakt. De belangrijkste verklaring daarvoor is het feit dat de gedachte dat er een relatie zou bestaan tussen onderzoek en beleid op een misvatting berust. Lange tijd was beleid een notie die verbonden was aan maakbaarheid. Het was niet voor niets dat de bestuurskunde als wetenschap groot werd in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw. Maar beleid, weten we nu, is niet rationeel. De moderne bestuurskundigen leren ons dat beleid tot stand komt in arena’s waar belanghebbenden met elkaar ‘wheelen en dealen’. Beleid is de uitkomst van geven en nemen. Beleid is het zoeken naar draagvlak en het vinden van de doorwaadbare plaats. Beleid is compromissen sluiten. En in de formule waarbij cultuurbeleid de resultante is van politieke koers maal Geld en Vakkennis is de p altijd de ongewisse, maar bepalende factor. Waarbij het – om met Hans Wijers te spreken – nog wel uitmaakt of het gaat om politiek met een grote P of met een kleine. Je zou kunnen zeggen: hoe kleiner de p, hoe minder kennis er effectief wordt aangewend.