De geest van samenwerking waart rond

De coronacrisis is achter de rug en we zitten in de fase van heropbouw. Daarin moeten altijd moeilijke keuzes worden gemaakt, bijvoorbeeld over de besteding van herstelgelden en over hoe de toekomstige wereld – landelijk maar ook provinciaal en lokaal – gestructureerd moet worden. Voor dergelijke complexe vraagstukken bestaan geen eenduidige oplossingen. Op lokaal niveau wordt geëxperimenteerd met nieuwe manieren van werken, waarbij opvallend vaak het accent ligt op (zoeken naar) samenwerking. Drie voorbeelden laten zien waarom de rol van de overheid hierbij van groot belang is.

De coronacrisis heeft de culturele wereld zwaar geraakt, zowel financieel als moreel. Op het eerste oog lijkt de schade mee te vallen, maar onder het oppervlak kampt de sector met een tekort aan personeel, overaanbod en een achterblijvende publieksvraag mede door koopkrachtverlies als gevolg van de energiecrisis. Crises verlopen vaak volgens een vast patroon. Kijkend naar de coronaperiode, zitten we nu in de herstel- en transitiefase.

figuur: fasen van een crisis

De vergelijking dringt zich op met de periode na de Tweede Wereldoorlog. Diverse leidende politici, vooraanstaande wetenschappers, kunstenaars en vakbondsbestuurders zaten toen als gijzelaar vast in Sint-Michielsgestel, waar het idee ontstond om na de oorlog de politieke verschillen te overbruggen en breed te gaan samenwerken (de ‘doorbraakgedachte’). In de cultuursector zien we op dit moment eenzelfde behoefte aan samenwerking. In deze blog bespreek ik een drietal voorbeelden.

1. De cultuurloods

Een eerste in het oog springend staaltje van het zoeken naar nieuwe vormen van verbinding vinden we in Rotterdam. Daar wil de gemeente de verdeling van culturele subsidies op de schop nemen. Wethouder Said Kasmi hoopt dat de cultuursector gaat functioneren als een ‘cultureel ecosysteem’. Die wens leeft ook in de sector zelf, blijkt volgens hem uit recentelijk onderzoek. Kasmi: “Veel partijen zitten nu op een eiland. Er moet veel meer worden samengewerkt. Gezamenlijke producties en tentoonstellingen, samen inkopen, personeel uitwisselen: daar is zo veel winst mee te behalen.” De manier waarop de gemeente nu de subsidies verstrekt, werkt volgens Kasmi juist in de hand dat ieder voor zich blijft werken. “Ze zijn nu elke vier jaar elkaars concurrenten. Wat mij betreft tuigen we niet meer elke vier jaar dat hele circus op. Maar we gaan het niet opleggen, de sector is zelf aan het woord.” In Rotterdam komt een kwartiermaker (Cultuurloods genaamd) en een strategisch kernteam met vertegenwoordigers uit de culturele wereld en van de gemeente, die samen het nieuwe stelsel moeten gaan opzetten. De aanpak doet sterk denken aan de Rotterdamse aanpak bij het verbeteren van de veiligheid (met de inzet van stadsmariniers per wijk) en het stimuleren van het topsportklimaat (met Peter Blangé als directeur van Rotterdam Topsport). Voor de culturele wereld is het werken met een stedelijke kwartiermaker overigens niet helemaal nieuw. Vergelijkbare procesmanagers zagen we eerder onder meer in Almere (Cox Habbema als ‘cultureel intendant’ in 2002), Dordrecht (met Han Bakker als festivalintendant), Heerlen en Lelystad (met de door het VSB-fonds beschikbaar gestelde ‘City Boost’) en Den Bosch (Erica Haffmans als cultuurintendant). De uitdaging is telkens weer om enerzijds vernieuwing te realiseren en anderzijds wat waardevol is te behouden. Voorlopig krijgt de Cultuurloods van Rotterdam twee jaar om de stad door te struinen en het ‘culturele ecosysteem’ te stimuleren. Interessant om te zien is hoe het op te richten ‘Fonds nieuwe verbindingen’ (bijvoorbeeld voor collectieve projecten) waarover wordt gedacht, zal uitpakken.

2. Cultuurakkoord

In 2018 sloot toenmalig minister Bruno Bruins een Nationaal Sportakkoord met als hoofddoel zo veel mogelijk mensen met plezier te laten sporten en bewegen. De inzet was om gemeenten, sportverenigingen en andere (potentiële) partners op lokaal niveau hun eigen sportakkoord te laten ontwikkelen. Voor de totstandkoming hiervan was een uitvoeringsbudget beschikbaar: hiermee kon een ‘sportformateur’ worden aangesteld die het lokale proces begeleidde. Gemeenten maakten massaal gebruik van deze faciliteit.

Tijdens en na de coronacrisis kwam een aantal gemeenten op het idee om het voorbeeld van het sportakkoord na te volgen voor de lokale cultuursector. Zo stelde de gemeente Nijkerk in 2022 samen met de cultuursector een herstelplan op. De herstelmaatregelen ondersteunen de hele culturele sector, ook het ongesubsidieerde deel en de freelancers, en alle schakels in de gemeentelijke culturele infrastructuur: amateurkunstverenigingen, professionele instellingen en zelfstandige makers. Daarnaast wil het college samen met de cultuursector plannen ontwikkelen voor de middellange en langere termijn, om de sector wendbaar en weerbaar te maken voor de toekomst. Hiertoe moet een uitvoeringsprogramma – in de vorm van een manifest (een cultuurakkoord) tussen gemeente, cultureel veld en andere betrokken partijen – mensen en organisaties verbinden en aanzetten tot samenwerking en innovatie. De gemeente heeft hiervoor een tijdelijke cultuurformateur benoemd, die:

• fungeert als procesbegeleider
• de taak heeft om diverse partijen aan tafel te krijgen
• het gesprek over het uitvoeringsprogramma en de afspraken daarbinnen faciliteert
• het uitvoeringsprogramma opstelt samen met de partners.

Eind januari 2023 wordt dit cultuurakkoord tijdens het 1ste Nijkerkse Cultuurcafé gepresenteerd en getekend. Ook in andere gemeenten gaan inmiddels stemmen op om tot een lokaal cultuurakkoord te komen of zijn al vergelijkbare initiatieven in gang gezet.

3. Netwerksamenwerking

In 2022 deed Atlas Research in opdracht van Cultuurconnectie onderzoek naar culturele multifunctionele organisaties. Hieruit blijkt dat de gecombineerde instellingen getalsmatig in opkomst zijn. Op zich niet verbazingwekkend, want samenwerking tussen culturele organisaties bestaat al heel lang. Voorheen waren die vaak gericht op efficiëntie en kregen ze vorm via afspraken, allianties, shared services en fusies. De laatste jaren ontstaat meer aandacht voor de effectiviteit, oftewel de mate waarin culturele organisaties de doelen realiseren waarvoor ze zijn opgericht. Deze doelgerichtheid is de belangrijkste motivator voor organisaties om in een netwerk te gaan samenwerken.

Net als elders in de maatschappij botsen organisaties bij complexe problemen op de grenzen van hun kunnen en blijkt geen enkele organisatie in staat om in zijn eentje een effectieve oplossing te realiseren. Dus moet over de grenzen van bestaande sectoren heen gedacht worden, wat alleen werkt als actoren zich sterk verbinden aan een gemeenschappelijke doelstelling. Zo komen oplossingen tot stand die voorheen niet mogelijk waren en wordt publieke waarde gecreëerd die anders niet tot stand zou komen. Bibliotheken en kunstencentra kunnen bijvoorbeeld proberen zich te verbinden met andere organisaties om een bepaalde dienst aan te bieden die ze zelf niet kunnen leveren. Patrick Kenis en Bart Cambré typeren deze organisatienetwerken in hun gelijknamige boek als entiteiten gericht op het verbinden en delen van informatie, middelen, activiteiten en competenties, en gevormd door zelfstandige en unieke organisaties om samen effecten te bewerkstelligen die geen van de organisaties afzonderlijk tot stand kan brengen. Een ander kenmerk van organisatienetwerken is dat ze niet langer denken in sectoren, maar geënt zijn op een gezamenlijke aanpak van heel verschillende actoren. Daarbij cultiveren organisatienetwerken tezamen een specifieke hulpvaardige attitude, waarbij onderling vertrouwen en wederzijdse toegankelijkheid cruciaal is.

Effectief samenwerken over organisatiegrenzen heen is niet gemakkelijk en vergt vaak enkele jaren. Kenis en Cambré benoemen in hun eerdergenoemde boek de volgende succesfactoren:

• Consensus over missie en doelstellingen van het organisatienetwerk.
• Actief werken aan het overbruggen van culturele verschillen (normen en waarden) en ingesleten institutionele patronen.
• Betrokkenen moeten verlies van autonomie kunnen hanteren.
• Deelnemende personen en organisaties moeten uithoudings- en doorzettingsvermogen hebben (want samenwerken kost veel tijd en energie).
• Hoge mate van vertrouwen tussen de netwerkleden.
• Freerider-gedrag moet worden voorkomen.De complexiteit vergt adequaat management en een adequate governance-structuur.
• Betrokkenen moeten machtsverschillen in het netwerk kunnen accepteren.
• Voldoende organisatorische competentie met betrekking tot samenwerking.

Werken als één overheid

Samenwerking kan alleen slagen wanneer de randvoorwaarden goed zijn. Genoemde succesfactoren bieden hiervoor wat mij betreft een mooi kader. Een andere belangrijke vraag is of geldstromen de samenwerking bevorderen of juist belemmeren. In Rotterdam zal moeten blijken of de samenwerking ook financieel gesteund wordt. In Nijkerk maken ze inventief gebruik van de coronasteungelden. En bij netwerksamenwerking draait het onder meer om het voorkomen van freerider-gedrag.

In de culturele wereld worden de (financiële) randvoorwaarden bijna altijd bepaald door de overheid; op lokaal niveau hebben gemeenten de sleutel tot effectieve samenwerking in handen. Op bovenlokaal niveau is het zaak dat gemeenten, provincies en Rijk samen optrekken. Naar aanleiding van een recentelijk door Berenschot opgestelde visie pleiten de gezamenlijke provincies inmiddels voor het opvatten van het culturele bestel als een raderwerk dat alleen optimaal werkt bij goede afstemming tussen de verschillende overheidslagen. Ook in het stelselmodel dat wij als Berenschot uitdragen, staat dit concept van één overheid – als noodzakelijke voorwaarde voor gecoördineerde samenwerking – centraal. Hopelijk onderkennen ook de gemeenten en de rijksoverheid in de komende jaren van herstel en transitie de waarde van ons stelselmodel en weten ze dit te benutten.

Onderken de werking van de Wet van Bouwdrift: investeer in programmering

Graag neem ik de #Verkiezingsconferentie van #Kunsten92 te baat (Leeuwarden, 2/2/2018) om de wethouders cultuur van Nederland te vragen of zij inzien dat steeds meer geld in onze cultuurgebouwen gaat zitten en of zij bereid zijn "het andere been bij te trekken" en weer te investeren in de makers van al het moois wat er is te zien, te horen en te beleven?

 













De jaarlijkse Cultuurindex van #Boekmanstichting en #CBS berichtte dit jaar dat de cultuursector “de weg omhoog weer heeft gevonden.” De inkomsten en het culturele aanbod nemen weer toe en de publieke belangstelling groeit weer (vooral bij musea en filmtheaters). Wat de Cultuurindex niet laat zien is de manier waarop de kosten zijn verdeeld. Wie zich daarin verdiept (zie bovenstaand staatje, ontleend aan de kengetallen van brancheorganisaties) ziet door de jaren heen een trend van stijgende huisvestingslasten en marketingkosten en dalende programmeringsbudgetten, vooral bij schouwburgen, concertzalen en bibliotheken.

Velen in de sector kennen de Wet van Baumol: cultuur wordt relatief duurder doordat de arbeidsproductiviteit er minder stijgt dan in andere sectoren. Maar we moeten ook de Wet van de Bouwdrift onderkennen: veel wethouders en raadsleden zijn bereid om te investeren in mooie cultuurgebouwen in het centrum van met leegstand kampende steden. Maar uit het oog wordt verloren dat hierdoor de huisvestingslasten alsmaar stijgen en organisaties met hun programmeringsbudgetten krap komen te zitten.

Ook een aspect van de Wet van Bouwdrift is de neiging om vooral grote, multifunctionele gebouwen neer te zetten. Op het oog efficiënt (organisaties kunnen backoffice-kosten delen), maar in de praktijk vaak kostbaar vanwege de complexiteit van de bouw, het gebruik en het beheer. Een voorbeeld is te zien in Arnhem: vier organisaties die te kampen hadden met subsidiekortingen en terugloop in publieke interesse (bibliotheek, kunstencentrum, volksuniversiteit en erfgoedcentrum) moesten daar in de crisisjaren het spikplinternieuwe en architectonisch fraaie (Neutelings Riedijk Architecten) gebouw Rozet gaan bewonen. De gevolgen voor de exploitaties lieten zich voelen: alle organisaties kwamen financieel onder zware druk te staan.

Nederland heeft zeven jaar economische recessie gekend, maar de culturele gebouwen hebben er nog nooit zo mooi bijgestaan als nu. En hebben nog nooit zo zwaar gewogen op de begrotingen van de organisaties. Het is zaak dat steden opnieuw gaan nadenken over het nut en de functie van culturele gebouwen en over wat ze mogen kosten. Die kosten beginnen namelijk buiten proportie te raken voor een sector die is verarmd. Bovendien is de inhoudelijke ontwikkeling van de kunsten er een ‘van binnen naar buiten’: steeds minder in gebouwen en zalen, steeds mee op spannende locaties, tijdens festivals of bijzondere gelegenheden.

Nieuwe initiatieven in de cultuursector: de sleutel tot succes

Het is 25 jaar geleden dat het begrip cultureel ondernemerschap werd gemunt. Het concept werd geïntroduceerd door Giep Hagoort (toen lector Kunst en Economie aan de Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht). Hij gaf zijn boek in 1992 de gelijknamige titel mee.  

Een centrale these in Hagoort’s boek is dat cultureel ondernemerschap staat voor een “radicale en persoonlijke betrokkenheid bij creatieve processen en programma’s”. Met name het adjectief ‘persoonlijk’ heeft mij altijd erg aangesproken. Hagoort stelde dat persoonlijke betrokkenheid nodig is “om onder vaak zeer moeilijke omstandigheden de continuïteit van de culturele bedrijfsvoering te kunnen handhaven”. Daarmee definieerde Hagoort passie en gedrevenheid als de belangrijkste bronnen op het gebied van cultureel management. Zij vormen de voorwaarden voor datgene wat volgens hem nog hoger moet worden aangeslagen: cultureel leiderschap.

In onze gebureaucratiseerde wereld is soms lastig te zien hoe belangrijk passie en gedrevenheid zijn. Toch is het juist de persoonlijke betrokkenheid die ervoor zorgt dat er nu en dan met succes door het ijs van het papierwerk wordt heen gebroken. Vaak is volledige geïnvolveerdheid de enige manier om een nieuw initiatief tot stand te brengen. In de afgelopen jaren, die in het teken stonden van recessie en krimpende (cultuur)budgetten, was dat zeker zo. Het succes van initiatieven kwam vaak dankzij de gedrevenheid van één persoon tot stand. Enkele voorbeelden. 

Erik Graafstal

In Utrecht Leidsche Rijn werd het prachtige Castellum Hoge Woerd gerealiseerd: een combinatie van een archeologisch museum, een theater en een natuur-educatief centrum. Het pand is een moderne interpretatie van een Romeins fort met wallen van zes meter hoog. In de NRC werd de permanente expositie omschreven als spectaculair. De grote inspirator van het Castellum is Erik Graafstal, archeoloog bij de gemeente Utrecht. Als kind liep hij al in het gebied rond, als tiener deed hij er zijn eerste archeologische vondsten en in 2003 groef hij er beroepshalve een compleet Romeinse rivierschip op, uniek voor Noordwest-Europa. In het decennium na 2003 zette hij zich onvermoeibaar in voor de realisatie van het Limes-museum en nu staat dat er. Zonder de inzet van Erik Graafstal was dit juweel er nooit gekomen. 

Jurg, Lammers, Mout, Nijman, Keulemans & Meliani

Ook elders zien we de resultaten van dit soort gedrevenheid. In Enschede waar Wilja Jurg de kunstruimte Tetem succesvol uitbouwde, in Zwolle waar de Yamaha-muziekschool van Eddy Lammers floreert, in Zutphen waar Marco Mout met zijn Kruittoren op een unieke manier het creatieve talent aanspreekt van jongeren die zijn vastgelopen en in De Achterhoek waar de Zwarte Cross vanaf de eerste editie (1.000 bezoekers) dankzij “Tante” Rikie Nijman uitgroeide tot een evenement van 220.000 bezoekers. En vermeldenswaard is natuurlijk ook de Tolhuistuin in Amsterdam-Noord. Alleen dankzij een jarenlange inzet van Chris Keulemans en Touria Meliani lukte het in 2014 eindelijk om de deuren te openen. En kijk eens: nu is het de culturele hotspot van de hoofdstad, met een popzaal, expositieruimte, dansstudio’s en horeca. 

Rob Scholte in Den Helder

Aparte vermelding verdient Rob Scholte. Hij vestigde in 2013 een museum in het voormalige postkantoor van Den Helder en gaf de Nederlander daarmee een reden om die stad te bezoeken. In no time toverde Scholte oa bijna 1500 m² aan verwaarloosde kelderruimte om in een fraaie lichte expositieruimte. Een gigantische klus, waar drie maanden lang met man en macht aan werd gewerkt. Scholte stond met zijn eigen kunst-collectie garant voor het nieuwe museum, vroeg geen cent subsidie en betaalde alles uit eigen zak. En dat in een krimpende provinciestad die te kampen heeft met grote winkelleegstand, malaise en werkeloosheid. En nu blijkt dat de gemeente deze passie wil smoren en zich van zijn meest onbetrouwbare kant laat zien. Graag sluit ik dit blog af met een oproep: steun Scholte’s strijd tegen de middelmatigheid op: http://robscholtemuseum.nl/open-brief-aan-het-college-van-b-w-den-helder-over-het-rob-scholte-museum/

Een ramp voor winkeliers, maar een kans voor kunst & cultuur

Er wordt voorspeld dat 12 december de dag is met de grootste piek in online omzet van het jaar: € 117 miljoen. Dit jaar groeien de online december-aankopen waarschijnlijk met 13 % ten opzichte van 2015. Ze komen uit op € 5,1 miljard. Een teken dat het shoppen steeds meer op internet plaatsvindt. Nog zo’n indicator: vorig jaar kocht 68% van de mensen cadeaus voor de feestdagen via internet, dit jaar ligt dit percentage op 72%. Deze ontwikkeling is een ramp voor winkeliers, maar een kans voor kunst en cultuur. Hieronder leg ik uit waarom.

Winkelstraten kampen steeds meer met leegstand en in krimpgebieden vechten kleine kernen tegen bevolkingsdaling en het verdwijnen van voorzieningen. Culturele organisaties zoals bibliotheken, kunstencentra, filmhuizen et cetera kunnen hier uitkomst bieden. Met een scala aan activiteiten en een laagdrempelige toegang kunnen zij zorgen voor reuring en dienstverlening. 

Goed nieuws voor gemeenten

Gemeentebesturen zoeken nijver naar manieren om de bevolkingsdaling te dempen en de gevolgen van online winkelen tegen te gaan. Ze zoeken impulsen voor hun winkelstraten en substituten voor voorzieningen die al zijn verdwenen: de detailhandel, de horeca, het buurthuis, het bankfiliaal, het postkantoor. Voor deze gemeenten is er goed nieuws: culturele organisaties zijn tegenwoordig breed georiënteerd, kijk bijvoorbeeld naar de openbare bibliotheek. Die doet inmiddels veel meer dan alleen boeken uitlenen. Op allerlei manieren werkt zij aan de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Zij leent nog steeds fysieke boeken uit, maar organiseert daarnaast lezingen, zorgt voor taallessen, heeft een cursusaanbod, helpt mensen die niet digivaardig zijn, bestrijdt laaggeletterdheid, ondersteunt vluchtelingen en biedt werk- en studieplekken voor jong en oud.

De bibliotheek doet dit niet alleen. Er wordt samengewerkt met organisaties als het UWV, het COA, de welzijnsorganisatie, het Zorgloket ed. Op steeds meer plekken ontpopt de bibliotheek zich als een plek waar bewoners moeten zijn om zich als burger te kunnen ontwikkelen en manifesteren. Daarbij ondersteunt de bibliotheek mensen op allerlei manieren, wat vaak gebeurt door vrijwilligers. Zij zijn het die het lezen op de basisscholen bevorderen, die boeken bij ouderen langs brengen, die mensen leren hun belastingformulier te uploaden of die als taalmaatje een vluchteling helpen met Nederlands.

Sociale motor

En waartoe leidt dit? Tot bibliotheken maar ook kunstencentra en andere multifunctionele culturele voorzieningen waar het een komen en gaan is van mensen die koffie willen drinken, de krant willen lezen, willen studeren, een vergunning moeten aanvragen (het digiloket), een bijeenkomst willen bijwonen, de taal willen leren, een baan zoeken, een adviseur willen raadplegen. Waarbij het een prachtig gegeven is dat al die culturele instellingen een neutrale plek zijn waar je zomaar naar binnen kunt gaan zonder dat iemand er iets van denkt of vindt. Iedereen mag er zijn en niemand die iets van je moet. Geen wonder dat ze zo’n aantrekkingskracht hebben.

Gemeenten doen er goed aan om hiermee strategisch om te gaan. Culturele initiatieven hebben de potentie om de reuring terug te brengen in winkelstraten die wegkwijnen en in stadskernen die uitdoven. De gemeente hoeft daarvoor maar twee dingen te doen: een centraal gelegen gebouw (liefst een pand met uitstraling) beschikbaar stellen en de culturele organisatie aansporen om zich met behulp van vrijwilligers en partners te ontpoppen als sociale motor. Culturele organisaties maken een woongebied interessant en levendig. En tegelijkertijd kunnen zij een belangrijke samenbindende functie vervullen voor de lokale bevolking als plek van ontmoeting, contact en uitwisseling: belangrijk in een tijd waarin individualisering en culturele diversiteit soms leiden tot vervreemding en segregatie.

Gemeenten: pennywise, poundfoolish

Bijna tweederde van alle overheidssubsidies voor cultuur komt van de gemeenten. Tegelijkertijd krijgen gemeenten extra taken rond werk, jeugdzorg en zorg voor langdurig zieken en ouderen. Welke keuzes gaan gemeentebesturen maken? Blijft de cultuursector op peil of worden gemeentelijke middelen straks ingezet om financiële tekorten elders op te vangen? Dat zou zeer onverstandig zijn. Cultuur is een onmisbare bron voor welzijn en welvaart. Ook bij taakverzwaring en bezuinigingen is het mogelijk om te werken aan een culturele stad.

Cultuurbeleid is een kerntaak is van het lokale bestuur. Dit werd voor het eerst expliciet onderkend door Gerrit van Poelje, de grondlegger van de bestuurskunde in Nederland en onder meer secretaris-generaal op het ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen. Hij zag voor de gemeente vier kernrollen: leerschool van de democratie, bemiddelaar bij tegengestelde belangen, aanspreekbare uitvoeringsorga­nisatie én drager van cultuurpolitieke verantwoordelijkheid. Deze rollen zijn nog steeds relevant, zeker ook voor de kunsten en voor het cultuurbehoud. Via hun culturele politiek benadrukken gemeenten, uit naam van de burger, het belang van voorzieningen die belangrijk zijn voor onze bildung.

Gemeenten zijn cruciaal voor ons culturele leven. Bijna tweederde van alle overheidssubsidies aan cultuur komt van de gemeenten. Het gemiddelde bedrag per inwoner ligt op dit moment op 98 euro. Daarbij geldt: hoe groter de stad, hoe meer geld er naar cultuur gaat. Per inwoner spenderen de grote steden ruim twee keer zoveel als het landelijk gemiddelde. Hoe ontwikkelen deze uitgaven zich de komende jaren nu de gemeenten er zware taken bij hebben gekregen? Komt kunst en cultuur in de verdrukking? Of ontstaan er nieuwe dwarsverbanden, bijvoorbeeld tussen cultuur, zorg en welzijn?
Gemeenten die kunst en cultuur in de verdrukking laten komen, snijden zichzelf in de vingers. Pennywise, poundfoolish. Cultuur is cruciaal voor het welzijn en de welvaart van gemeenten en steden. De succesvolle steden van morgen zijn de steden die de gunst winnen van de vier b’s: bedrijven, bezoekers, bewoners en bollebozen. Het zijn deze steden die mensen duurzaam aantrekken en uitdagen. Waar een gezond spanningsveld bestaat tussen traditie en vooruitgang, tussen ordening en vrijheid. Daar worden jonge mensen opgeleid, komt hun creatief vermogen tot wasdom en worden zij in algemene zin gevormd. Om die blijvende aantrekkingskracht te realiseren, zijn zes elementen nodig, zes bouwstenen voor een culturele stad.
Allereerst moet zo’n stad beschikken over een pluriform cultuuraanbod. Hoe rijker en meer divers het aanbod is, hoe levendiger het culturele klimaat. De tweede bouwsteen is het productieklimaat. Voor een stad is het van groot belang dat kunst en cultuur niet alleen ingevlogen worden, maar ook ter plaatse worden geproduceerd. Een stad van makers kenmerkt zich door een innovatief klimaat. Verwant aan het productieklimaat is het intellectuele klimaat. Dat heeft te maken met nieuwsgierigheid, openheid van geest en openbare meningsvorming. De derde bouwsteen zijn clusters en netwerken. De culturele sector en zeker ook de creatieve industrie zijn afhankelijk van direct persoonlijk contact en van de ruimtelijke clustering van gelijksoortige bedrijvigheid: de ‘creatieve milieus’.
Een vierde bouwsteen is stedenbouwkundige kwaliteit en diversiteit. Essentieel voor de culturele beleving van een stad zijn: menging van wonen, werken, winkelen en recreëren, kleine bouwblokken, een mix van oude en nieuwe gebouwen en voldoende dichtheid. Ook een belangrijke bouwsteen is het cultureel erfgoed. Veelzeggend is dat reisgidsen de attractiviteit van steden vaak relateren aan de aanwezigheid van cultuurhistorische elementen: de groene gidsen van Michelin zijn er vanaf 1900 zelfs op gebaseerd (de reis waard; een omweg waard; interessant).Traditionele culturele uitingsvormen, monumenten, roerend erfgoed, culturele organisaties en plekken van cultuurbehoud vormen samen de kern (ook wel: het dna) van de culturele stad. Hoe onveranderlijk die kern ook is,voor het behoud hiervan zijn beleid en financiële middelen nodig. Het is de moeite waard om deze kern in de schijnwerper te plaatsen en te benutten als vertrekpunt voor nieuwe ontwikkelingen.

En dan is er nog is die ene, onmisbare bouwsteen: een overheid met ambitie.In de meeste West-Europese landen gedijt cultuur dankzij een mengvorm van overheidssteun en marktwerking. In Nederland ligt het zwaartepunt bij de overheid, al is dit aan het veranderen.
Met de zes bouwstenen van de culturele stad hebben bestuurders een mengpaneel in handen, met in het hart het culturele erfgoed. Op dit kompas kunnen lokale bestuurders koersen, ook als de zee ruw wordt door taakverzwaring en schaarse middelen in het sociale domein.