De geest van samenwerking waart rond

De coronacrisis is achter de rug en we zitten in de fase van heropbouw. Daarin moeten altijd moeilijke keuzes worden gemaakt, bijvoorbeeld over de besteding van herstelgelden en over hoe de toekomstige wereld – landelijk maar ook provinciaal en lokaal – gestructureerd moet worden. Voor dergelijke complexe vraagstukken bestaan geen eenduidige oplossingen. Op lokaal niveau wordt geëxperimenteerd met nieuwe manieren van werken, waarbij opvallend vaak het accent ligt op (zoeken naar) samenwerking. Drie voorbeelden laten zien waarom de rol van de overheid hierbij van groot belang is.

De coronacrisis heeft de culturele wereld zwaar geraakt, zowel financieel als moreel. Op het eerste oog lijkt de schade mee te vallen, maar onder het oppervlak kampt de sector met een tekort aan personeel, overaanbod en een achterblijvende publieksvraag mede door koopkrachtverlies als gevolg van de energiecrisis. Crises verlopen vaak volgens een vast patroon. Kijkend naar de coronaperiode, zitten we nu in de herstel- en transitiefase.

figuur: fasen van een crisis

De vergelijking dringt zich op met de periode na de Tweede Wereldoorlog. Diverse leidende politici, vooraanstaande wetenschappers, kunstenaars en vakbondsbestuurders zaten toen als gijzelaar vast in Sint-Michielsgestel, waar het idee ontstond om na de oorlog de politieke verschillen te overbruggen en breed te gaan samenwerken (de ‘doorbraakgedachte’). In de cultuursector zien we op dit moment eenzelfde behoefte aan samenwerking. In deze blog bespreek ik een drietal voorbeelden.

1. De cultuurloods

Een eerste in het oog springend staaltje van het zoeken naar nieuwe vormen van verbinding vinden we in Rotterdam. Daar wil de gemeente de verdeling van culturele subsidies op de schop nemen. Wethouder Said Kasmi hoopt dat de cultuursector gaat functioneren als een ‘cultureel ecosysteem’. Die wens leeft ook in de sector zelf, blijkt volgens hem uit recentelijk onderzoek. Kasmi: “Veel partijen zitten nu op een eiland. Er moet veel meer worden samengewerkt. Gezamenlijke producties en tentoonstellingen, samen inkopen, personeel uitwisselen: daar is zo veel winst mee te behalen.” De manier waarop de gemeente nu de subsidies verstrekt, werkt volgens Kasmi juist in de hand dat ieder voor zich blijft werken. “Ze zijn nu elke vier jaar elkaars concurrenten. Wat mij betreft tuigen we niet meer elke vier jaar dat hele circus op. Maar we gaan het niet opleggen, de sector is zelf aan het woord.” In Rotterdam komt een kwartiermaker (Cultuurloods genaamd) en een strategisch kernteam met vertegenwoordigers uit de culturele wereld en van de gemeente, die samen het nieuwe stelsel moeten gaan opzetten. De aanpak doet sterk denken aan de Rotterdamse aanpak bij het verbeteren van de veiligheid (met de inzet van stadsmariniers per wijk) en het stimuleren van het topsportklimaat (met Peter Blangé als directeur van Rotterdam Topsport). Voor de culturele wereld is het werken met een stedelijke kwartiermaker overigens niet helemaal nieuw. Vergelijkbare procesmanagers zagen we eerder onder meer in Almere (Cox Habbema als ‘cultureel intendant’ in 2002), Dordrecht (met Han Bakker als festivalintendant), Heerlen en Lelystad (met de door het VSB-fonds beschikbaar gestelde ‘City Boost’) en Den Bosch (Erica Haffmans als cultuurintendant). De uitdaging is telkens weer om enerzijds vernieuwing te realiseren en anderzijds wat waardevol is te behouden. Voorlopig krijgt de Cultuurloods van Rotterdam twee jaar om de stad door te struinen en het ‘culturele ecosysteem’ te stimuleren. Interessant om te zien is hoe het op te richten ‘Fonds nieuwe verbindingen’ (bijvoorbeeld voor collectieve projecten) waarover wordt gedacht, zal uitpakken.

2. Cultuurakkoord

In 2018 sloot toenmalig minister Bruno Bruins een Nationaal Sportakkoord met als hoofddoel zo veel mogelijk mensen met plezier te laten sporten en bewegen. De inzet was om gemeenten, sportverenigingen en andere (potentiële) partners op lokaal niveau hun eigen sportakkoord te laten ontwikkelen. Voor de totstandkoming hiervan was een uitvoeringsbudget beschikbaar: hiermee kon een ‘sportformateur’ worden aangesteld die het lokale proces begeleidde. Gemeenten maakten massaal gebruik van deze faciliteit.

Tijdens en na de coronacrisis kwam een aantal gemeenten op het idee om het voorbeeld van het sportakkoord na te volgen voor de lokale cultuursector. Zo stelde de gemeente Nijkerk in 2022 samen met de cultuursector een herstelplan op. De herstelmaatregelen ondersteunen de hele culturele sector, ook het ongesubsidieerde deel en de freelancers, en alle schakels in de gemeentelijke culturele infrastructuur: amateurkunstverenigingen, professionele instellingen en zelfstandige makers. Daarnaast wil het college samen met de cultuursector plannen ontwikkelen voor de middellange en langere termijn, om de sector wendbaar en weerbaar te maken voor de toekomst. Hiertoe moet een uitvoeringsprogramma – in de vorm van een manifest (een cultuurakkoord) tussen gemeente, cultureel veld en andere betrokken partijen – mensen en organisaties verbinden en aanzetten tot samenwerking en innovatie. De gemeente heeft hiervoor een tijdelijke cultuurformateur benoemd, die:

• fungeert als procesbegeleider
• de taak heeft om diverse partijen aan tafel te krijgen
• het gesprek over het uitvoeringsprogramma en de afspraken daarbinnen faciliteert
• het uitvoeringsprogramma opstelt samen met de partners.

Eind januari 2023 wordt dit cultuurakkoord tijdens het 1ste Nijkerkse Cultuurcafé gepresenteerd en getekend. Ook in andere gemeenten gaan inmiddels stemmen op om tot een lokaal cultuurakkoord te komen of zijn al vergelijkbare initiatieven in gang gezet.

3. Netwerksamenwerking

In 2022 deed Atlas Research in opdracht van Cultuurconnectie onderzoek naar culturele multifunctionele organisaties. Hieruit blijkt dat de gecombineerde instellingen getalsmatig in opkomst zijn. Op zich niet verbazingwekkend, want samenwerking tussen culturele organisaties bestaat al heel lang. Voorheen waren die vaak gericht op efficiëntie en kregen ze vorm via afspraken, allianties, shared services en fusies. De laatste jaren ontstaat meer aandacht voor de effectiviteit, oftewel de mate waarin culturele organisaties de doelen realiseren waarvoor ze zijn opgericht. Deze doelgerichtheid is de belangrijkste motivator voor organisaties om in een netwerk te gaan samenwerken.

Net als elders in de maatschappij botsen organisaties bij complexe problemen op de grenzen van hun kunnen en blijkt geen enkele organisatie in staat om in zijn eentje een effectieve oplossing te realiseren. Dus moet over de grenzen van bestaande sectoren heen gedacht worden, wat alleen werkt als actoren zich sterk verbinden aan een gemeenschappelijke doelstelling. Zo komen oplossingen tot stand die voorheen niet mogelijk waren en wordt publieke waarde gecreëerd die anders niet tot stand zou komen. Bibliotheken en kunstencentra kunnen bijvoorbeeld proberen zich te verbinden met andere organisaties om een bepaalde dienst aan te bieden die ze zelf niet kunnen leveren. Patrick Kenis en Bart Cambré typeren deze organisatienetwerken in hun gelijknamige boek als entiteiten gericht op het verbinden en delen van informatie, middelen, activiteiten en competenties, en gevormd door zelfstandige en unieke organisaties om samen effecten te bewerkstelligen die geen van de organisaties afzonderlijk tot stand kan brengen. Een ander kenmerk van organisatienetwerken is dat ze niet langer denken in sectoren, maar geënt zijn op een gezamenlijke aanpak van heel verschillende actoren. Daarbij cultiveren organisatienetwerken tezamen een specifieke hulpvaardige attitude, waarbij onderling vertrouwen en wederzijdse toegankelijkheid cruciaal is.

Effectief samenwerken over organisatiegrenzen heen is niet gemakkelijk en vergt vaak enkele jaren. Kenis en Cambré benoemen in hun eerdergenoemde boek de volgende succesfactoren:

• Consensus over missie en doelstellingen van het organisatienetwerk.
• Actief werken aan het overbruggen van culturele verschillen (normen en waarden) en ingesleten institutionele patronen.
• Betrokkenen moeten verlies van autonomie kunnen hanteren.
• Deelnemende personen en organisaties moeten uithoudings- en doorzettingsvermogen hebben (want samenwerken kost veel tijd en energie).
• Hoge mate van vertrouwen tussen de netwerkleden.
• Freerider-gedrag moet worden voorkomen.De complexiteit vergt adequaat management en een adequate governance-structuur.
• Betrokkenen moeten machtsverschillen in het netwerk kunnen accepteren.
• Voldoende organisatorische competentie met betrekking tot samenwerking.

Werken als één overheid

Samenwerking kan alleen slagen wanneer de randvoorwaarden goed zijn. Genoemde succesfactoren bieden hiervoor wat mij betreft een mooi kader. Een andere belangrijke vraag is of geldstromen de samenwerking bevorderen of juist belemmeren. In Rotterdam zal moeten blijken of de samenwerking ook financieel gesteund wordt. In Nijkerk maken ze inventief gebruik van de coronasteungelden. En bij netwerksamenwerking draait het onder meer om het voorkomen van freerider-gedrag.

In de culturele wereld worden de (financiële) randvoorwaarden bijna altijd bepaald door de overheid; op lokaal niveau hebben gemeenten de sleutel tot effectieve samenwerking in handen. Op bovenlokaal niveau is het zaak dat gemeenten, provincies en Rijk samen optrekken. Naar aanleiding van een recentelijk door Berenschot opgestelde visie pleiten de gezamenlijke provincies inmiddels voor het opvatten van het culturele bestel als een raderwerk dat alleen optimaal werkt bij goede afstemming tussen de verschillende overheidslagen. Ook in het stelselmodel dat wij als Berenschot uitdragen, staat dit concept van één overheid – als noodzakelijke voorwaarde voor gecoördineerde samenwerking – centraal. Hopelijk onderkennen ook de gemeenten en de rijksoverheid in de komende jaren van herstel en transitie de waarde van ons stelselmodel en weten ze dit te benutten.