Over de zin en onzin van 'samen (cultuur)beleid maken'

De laatste jaren is er meer aandacht voor het betrekken van burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties bij het maken van cultuurbeleid. Vooral gemeenten neigen steeds meer naar beleid dat in samenwerking en wisselwerking tot stand komt. Het lijkt soms een modetrend, maar het is meer dan dat. Belangrijk is de constatering dat een moderne gemeente niet meer alles zelfstandig kan doen. Gemeenten zien dit onder ogen en stellen zich meer en meer op als verbinder in de lokale samenleving. 

Een kenmerk van de moderne gemeente is dat zij zich – als bewaker van het algemeen belang – toelegt op het uitzetten van de grote lijnen. Het zijn andere maatschappelijke spelers die de uitvoering tot stand brengen. Samen met deze spelers stelt de gemeente de kaders op en ze ziet erop toe – voor zover zij dat kan – dat de spelers binnen deze kaders samen aan de slag zijn. Deze manier van werken zien we in drie vormen.

Cocreatie: Samen ontwikkelen van nieuw beleid. Inwoners, maatschappelijke organisaties, bedrijven en overheid zijn elkaars partner en samen zijn ze verantwoordelijk voor de resultaten.

Coproductie: Samen met maatschappelijke organisaties of met buurgemeenten pakt de overheid bepaalde vraagstukken aan. Denk daarbij aan onderwerpen op het terrein van jeugd, zorg en veiligheid. Maar ook aan het samen met buurgemeenten leveren van bepaalde diensten.

Uitbesteden: De gemeente laat uitvoerende taken aan anderen over, maar blijft er wel zelf voor verantwoordelijk. Soms met, soms zonder financiële bijdrage, maar meestal gewoon via opdrachtgeverschap.

Burgerparticipatie als het verkeerde doel

In het lokale cultuurbeleid worden samenwerking en afstemming helaas vaak als doel op zich opgevat en niet als middel.  Gebeurt dit, dan wordt dat vaak aangeduid als  ‘draagvlak zoeken’ voor het beleid (en het feit dat dit beleid geld kost, naast dat er soms ook bezuinigingen gerealiseerd moeten worden). Ook wordt in het cultuurbeleid nog weleens als doel geformuleerd dat ‘vraag en aanbod beter op elkaar afgestemd moeten worden’. In beide gevallen wordt burgerparticipatie dan als de oplossing gezien. Echter, de gedachte dat samenwerking en afstemming een doel op zich zijn is een heel beperkte. En voor cultuurbeleid is het ook onvruchtbaar. Immers, kunst en cultuur gedijen bij experiment, kritische reflectie en onorthodoxe benaderingen. Per definitie is de grote meerderheid van de bevolking daarmee nog niet vertrouwd. En dus zullen de liefhebbers van kunst en cultuur bijna altijd in de minderheid zijn. En hoezo zouden vraag en aanbod via burgerparticipatie op elkaar afgestemd kunnen worden? Om te weten waaraan nu en in de toekomst behoefte is helpt het niet om plukjes burgers te raadplegen, bijvoorbeeld via een burgerpanel of via omnibusonderzoek.

Allianties als effectief middel bij (her)positionering

Wat wel zinvol is, is organisaties, burgers en bedrijven te betrekken bij het (maken van) cultuurbeleid als dit dient als middel om tot slimme allianties te komen. De oplossing voor een knelpunt in een branche ligt namelijk vaak niet binnen die branche zelf. Contact en samenwerking met branchevreemde actoren kan ertoe leiden dat de positionering van een culturele organisatie wordt aangescherpt. En dat is van cruciaal belang, want van een goede positionering gaat een grote organiserende en richtinggevende kracht uit. Samenwerking kan eraan bijdragen dat:

• een organisatie zich beter gaat onderscheiden ten opzichte van  concurrenten
• de diverse klantgroepen met een beter product worden bediend; 
• er sneller en beter ingespeeld kan worden op veranderingen in de markt;
• medewerkers een scherpere focus krijgen.

Mijn stelling is dat samenwerking met branchevreemde actoren bijdraagt aan een betere positionering: het leidt tot een duidelijk baken waarop de organisatie koerst en waarvoor de doelgroepen van de organisatie kiezen. De stip aan de horizon werkt organiserend voor de besluiten die binnen de organisatie moeten worden genomen,  geeft richting aan het HRM-beleid, voedt de marketingacties (i.e. zichtbaarheid en bekendheid bij de belangrijkste doelgroepen) en geeft sturing aan de inzet van digitale middelen.

In de huidige tijd liggen oplossingen vaak buiten de gebaande paden. Als branche en als organisatie vind je die het best door ongebruikelijke bondgenootschappen aan te gaan.

Cultuurteam BMC

Kritisch kijken naar de kosten van culturele panden

Woensdag jl. was ik keynotespreker bij een openbaar debat in Apeldoorn over het cultuurbeleid voor de periode 2017-2020. In mijn bijdrage zoomde ik onder meer in op een m.i. cruciaal zinnetje in de concept-cultuurnota van de gemeente: “Ongeveer de helft van de gemeentelijke subsidie voor de vier grote instellingen zit in huisvestingslasten, en die zijn nauwelijks beïnvloedbaar.”

Waar ik op aansloeg betrof twee dingen. In de eerste plaats de omvang. In Apeldoorn gaat het om € 12 mln. subsidie van de gemeente voor de vier grote culturele instellingen, waarvan € 6 mln. bestemd voor huisvestingskosten. Die 6 mln. vloeit direct terug naar diezelfde gemeente, die de eigenaar en verhuurder is. Ik vind dat in verhouding erg veel. Een normale huisvestingslast ligt zo ergens tussen de 20% a 30% van de totale exploitatie (die natuurlijk wel groter is dan alleen de subsidie).

Beeldvorming 
Het nadeel van hoge huisvestingslasten is tweeledig. Ten eerste leidt het ertoe dat burgers maar vaak ook raadsleden denken dat er heel veel geld naar cultuur gaat, terwijl dit dus in belangrijke mate gebouwgerelateerd is. Hierdoor ontstaat rond kunst en cultuur een heel verkeerd beeld. En ten tweede hebben de organisaties verhoudingsgewijs weinig programmeringsbudget en is dus de flexibele ruimte om te reageren op externe ontwikkelingen (bezuinigingen, kansen in de markt) erg beperkt.

Huisvestingslasten wél beïnvloedbaar
Waar ik het niet mee eens ben, dat is de stelling dat dit soort kosten nauwelijks beïnvloedbaar zijn. Wat ik zie is dat culturele organisaties maar ook cultuurwethouders en hun ambtenaren vaak aan de leiband lopen van het gemeentelijke grondbedrijf. De normen die daar worden gehanteerd (bv. wat betreft afschrijvingstermijnen, onderhoudsniveaus en rekenrentes) worden dan als onaantastbaar gezien. Een kritische blik is hier op zijn plaats. Ten eerste met betrekking tot de vraag of de gemeente wel zelf de eigenaar van het gebouw moet zijn (het eigendom kan ook overgedragen worden aan de culturele organisatie zelf of aan een vastgoedbelegger). Ten tweede of de gemeente in haar rol als verhuurder wel zelf het onderhoud moet doen (huurders kunnen dat soms veel efficiënter). En ten derde of de manier waarop de gemeente het gebouw in de boeken heeft staan en daar administratief mee om gaat wel aansluit bij wat realistisch is voor een cultureel gebouw.

Bakens verzetten
Overigens is de ontwikkeling dat het vastgoed in de culturele sector een alsmaar grotere (financiële) rol speelt zorgwekkend. Nederland heeft zeven jaar economische recessie gekend, maar de culturele gebouwen hebben er nog nooit zo mooi bijgestaan als nu. En hebben nog nooit zo zwaar gewogen op de begrotingen van de organisaties. Mijn collega Eltje de Klerk is momenteel betrokken bij een analyse die de Amsterdamse Kunstraad uitvoert naar de rol van het vastgoed in de culturele infrastructuur. Ik zie erg uit naar de bevindingen en denk dat het tijd wordt om de bakens te verzetten. Niet alleen omdat de kosten buiten proportie raken voor een sector die is verarmd, maar ook omdat de inhoudelijke ontwikkeling van de kunsten er een is ‘van binnen naar buiten’: steeds minder in gebouwen en zalen, steeds mee op spannende locaties, tijdens festivals of bijzondere gelegenheden.

Hergebruik monumentale panden
Het wordt tijd om voor culturele functies weer uit te gaan zien naar goedkope, niet spiksplinternieuwe panden. Daarbij leg ik ook een relatie met een recent persbericht van BOEi (de organisatie die zich richt op de herbestemming van leegstaand erfgoed) waarin wordt gesignaleerd dat het vaak onnodig is om nieuwbouw te plegen omdat er nog genoeg monumenten zijn die ruimte bieden: maar liefst twee miljoen m2 meter aan monumenten wacht op een nieuwe bestemming: vooral grote monumenten zoals fabrieken, kerken, kloosters, en kazernes. In dit licht was het besluit van Utrecht om haar nieuwe bibliotheek niet te vestigen in een nieuw cultuurpaleis naast het centraal station, maar in het voormalige monumentale postkantoor aan het Neude een hele goede.

Management en de kunst van het interimmen

Iedere opdrachtgever weet wat hij wil, maar niet iedere opdrachtgever weet wat er nodig is. Dat staat in de kop van mijn (nieuwe) weblog. Het is het centrale motto in mijn werk en iets dat geregeld bij opdrachten aan de dag treedt. Bij interim-werkzaamheden manifesteert het zich vaak in de vorm van wat ik noem ‘het managen van de samenloop der dingen’.  

Het benutten van de gebeurtenissen die niet zijn voorzien is misschien wel het belangrijkste aspect van interim-management, maar is ook een van de meest onderschatte. Interim-opdrachten verlopen doorgaans volgens een vast patroon: er is een crisis, het bevoegd gezag vraagt om een herstelplan, de interim-manager stelt dit op en het plan wordt doorgevoerd. Crisismanagement is dus een systematische poging om het functioneren van een organisatie te verbeteren en is gericht op normalisatie van de situatie. Het benutten van gebeurtenissen die onverwacht optreden vormt hierop echter een belangrijke aanvulling.

Het onverwachte benutten

Het managen van de samenloop van gebeurtenissen gaat uit van een ander patroon dan de opdrachtgever doorgaans veronderstelt. Terwijl de opdrachtgever – begrijpelijk en terecht – de focus helemaal heeft op de rationele doorvoering van het verbeterplan, betekent het managen van de onvoorziene zaken dat de interim-manager in staat is tot het tijdig herkennen én benutten van wat zich onverwacht aandient. Voorbeeld: een bepaald traject loopt heel moeizaam, er blijkt weinig draagvlak voor te zijn. Op een ander vlak doemt plots een juridisch conflict op, dat voor de organisatie grote consequenties kan hebben. Management: om het juridische conflict te beheersen wordt een aantal deskundigen van binnen en buiten de organisatie bij elkaar gezet. Door de bijeenkomsten van deze groep komt het traject dat eerder zo moeilijk verliep nu ineens in een stroomversnelling.

Begrijp mij goed. Het managen van de samenloop der dingen is NIET het bewust gelijktijdig laten plaatsvinden van zaken die eigenlijk los van elkaar staan. Het is niet het creëren van toevalligheden. Wat het wel is, dat is rekening houden met de aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid dat er zich onvoorspelbare gebeurtenissen voordoen. De kunst is deze onverwachte voorvallen zodanig te gebruiken dat de eerder gestelde doelen sneller of beter worden bereikt.

De potentie herkennen van kleine voorvallen

De ervaring leert dat onverwachte gebeurtenissen heel vaak optreden. De kern van goed interim-management is dat om een situatie of verwikkeling te herkennen als een potentieel vruchtbare coïncidentie en hier naar te handelen. Daarbij gaat het zeker niet altijd alleen om grote gebeurtenissen die grote gevolgen kunnen hebben. Juist iets kleins en schijnbaar onbelangrijks kan vaak worden gebruikt om een wissel om te zetten of een proces in een stroomversnelling te brengen.

Het managen van de samenloop der dingen vergt vooral dat de manager zijn doelen scherp voor ogen heeft, zodat hij de vele onvoorspelbaarheden die dagelijks optreden daaraan kan verbinden. Daarnaast moet hij een ‘open mind’ hebben en een gezonde afstand tot de dagelijkse routines en besognes, anders is hij niet in staat een coïncidentie als zodanig te herkennen. De goede interim-manager laat de mensen om zich heen soms verzuchten dat “het zo heeft moeten zijn” of dat “toeval niet bestaat.” In wezen zijn deze verzuchtingen echter het tegenovergestelde van wat de essentie is van het managen van onvoorziene gebeurtenissen. Dat is: er vanuit gaan dat het toeval zich zeer geregeld aandient.

Tien lessen over optimale publieksparticipatie uit Brussel

In juni publiceerde MMNieuws een speciale editie naar aanleiding van de BMC-cultuurconferentie over participatie en community-building. In mijn artikel voor MMNieuws schets in de manier waarop poppodium Ancien Belgique in Brussel de zaken aanpakt. Mede op basis hiervan formuleer ik tien belangrijke lessen voor een optimale publieksparticipatie online:

• Interactie gaat verder dan participatie: echte betrokkenheid van het publiek betekent bijdragen aan programmering en content;
• Een community is niet statisch, het werkt alleen als dynamische vorm. Daarbij liggen vier factoren aan de basis van iedere community: gevoel van lidmaatschap, gevoel van invloed, vervulling van behoeften en een emotionele connectie;
• De meeste mensen geven met tegenzin feedback. Er moet een beloning zijn, een professioneel of persoonlijk belang. Die beloning zit al in het tonen van de feedback (zichtbaarheid) en de reacties daarop. En kan ook zitten in een beloning als backstage bezoek bij een favoriete act;
• Anonimiteit werkt niet. Meningen zijn interessant als ze van specifieke personen afkomstig zijn. Het internet staat bol van de marketing. Een authentieke opstelling werkt sterk onderscheidend. De persoonlijke noot is van groot belang;
• Het geven van feedback moet tot reacties leiden. De belangrijkste reden waarom discussies dood slaan (wat bijvoorbeeld vaak gebeurt op LinkedIn) is het gegeven dat er onvoldoende respons komt. Het is dus belangrijk om discussie te blijven voeden en commentaren van reacties te voorzien;
• Het stimuleren van een goede online discussie vergt een inventieve moderator die de sfeer van een buurtkroeg weet te creëren, waar iedereen zich op z’n gemak voelt en iemand die herrie schopt meteen buiten wordt gezet;
• Echte discussies over kunstuitingen vinden niet plaats op recensiesites. Ze vinden plaats op de websites van kranten en van podia en op Facebook;
• Serieuze kritiek moet ernstig worden genomen en zowel publiek als privé beantwoord worden;
• Online en offline vormen twee zijden van dezelfde medaille. Een echt sterke community maken, duurt jaren en lukt alleen door beide kanten optimaal te benutten;
• Ook interactie offline behoeft structuur: als publiek backstage wordt uitgenodigd, moet dit een duidelijke structuur hebben. Bijvoorbeeld met een inleiding, een nagesprek, een interview, of een mogelijkheid concrete vragen aan te leveren. Actieve moderatie offline werkt heel goed, maar is wel arbeidsintensief. 

Met deze tien stappen kan iedere culturele organisatie werken aan een grotere publieksbetrokkenheid. Het zou interessant zijn als meer traditionele instituten zoals theaters, musea en bibliotheken actief en welbewust met een aantal van deze tips aan de slag zouden gaan.

Vrijwilligerswerk: een maatschappelijke trend en noodzaak. Ook in de bibliotheek

Door Francien van Bohemen en Cor Wijn

De bibliotheek is van iedereen. Vele Nederlanders, zo'n zes miljoen, maken er regelmatig gebruik van. En bijna vier miljoen Nederlanders zijn lid. Mensen willen iets voor de gemeenschap betekenen en zich verbonden voelen met de gemeenschapsvoorziening die de bibliotheek vormt. Vrijwilligers melden zich vaak spontaan.

Vanouds maakt de openbare bibliotheek veel gebruik van de inzet van vrijwilligers. De bibliotheek is immers de meest publieke voorziening die we kennen. De hogere leeftijd die mensen in goede gezondheid bereiken is een groot maatschappelijk potentieel. Veel burgers zetten zich graag in als vrijwilligers in de samenleving en dus ook in de bibliotheek. En de bibliotheek maakt graag gebruik van vrijwilligers om nog meer verbonden te zijn met de lokale gemeenschap. De vrijwilliger is cultureel en sociaal kapitaal¹.

De bibliotheek verandert
Met ingang van de bibliotheekwet (Wsob) heeft de bibliotheek vijf functies gekregen. Die vijf functies zijn: lezen en taal, informatie en informatievaardigheden (incl. digitale vaardigheden), educatie en samenwerking met het onderwijs, cultuur en als laatste, ontmoeting en debat. Het vak van bibliothecaris gaat al heel lang niet meer over boeken uitlenen. Dat uitlenen gebeurt tegenwoordig met zelfservice-machines. De bibliothecaris organiseert tegenwoordig activiteiten, in 2014 zo'n 72.000 in heel Nederland, veelal met een educatief karakter². De bibliotheek is er immers voor iedereen, om wijzer te worden. En leren gaat tegenwoordig op heel veel manieren.

Andere inzet
Met de nieuwe Participatiewet zetten bibliotheken ook om andere redenen vrijwilligers in. De bibliotheek fungeert als uitvoeringsplaats van de Participatiewet. Daarmee komen de professionele krachten in de bibliotheek voor nieuwe taken te staan om de via deze wet binnenkomende vrijwilligers te begeleiden.
De bibliotheek werkt ook graag samen met vrijwilligersorganisaties die specifieke doelen nastreven die samenvallen met de kerntaken van de bibliotheek. Voorbeelden daarvan zijn de samenwerking met o.a. de Voorleesexpress, de Taalmaatjes van de Stichting Lezen en Schrijven en vrijwilligersorganisatie Het begint met taal. Vrijwilligers vervullen op dit moment een cruciale rol om in bibliotheken vluchtelingen de Nederlandse taal te leren. Meer en meer ook worden vrijwilligers geschoold om hun taken te verrichten. Deze taken worden niet alleen verricht in de bibliotheek, maar ook bij mensen thuis. Dat stelt specifieke eisen aan vrijwilligers.

Bezuinigingen en cao
Bezuinigingen na de financiële crisis hebben gemiddeld ruim 20% van het budget van bibliotheken afgehaald³. Minder geld betekent keuzes maken. Reorganisatie van het bibliotheekwerk is gaande. Op veel basisscholen worden nieuwe bibliotheekconcepten voor samenwerking met het onderwijs gemaakt. De bekendste is De Bibliotheek op school. Tussen 2000 en 2015 werd in bijna 3000 van de 6700 basisscholen een Bibliotheek op school ingericht. Daar zit geen bibliothecaris meer. De leerlingen en leerkrachten helpen zichzelf en hebben een beperkte ondersteuning in uren van een leesconsulent die vaak meerdere scholen bedient.

De bezuinigingen leiden ook tot omvormingen van de lokale bibliotheek. De bibliotheek transformeert van uitleenbibliotheek naar een centrum van activiteiten. Dit vergt andere kwaliteiten van het personeel. In de cao Openbare Bibliotheken is een afspraak met de vakbonden gemaakt om het professionele personeel in de formatie in tact te laten in het licht van de inzet van vrijwilligers in de bibliotheek. De cao afspraak keert zich niet tegen de inzet van vrijwilligers en bevordert de inzet van professioneel personeel in de bibliotheek. Dat kan betekenen dat de professionele staf andere taken gaat verrichten en er bijvoorbeeld voor voorlezen in de bibliotheek voor specifieke doelgroepen, of het openhouden van kleinere vestigingen, of het aan huis bezorgen van bibliotheekmaterialen vrijwilligers worden ingezet [4]. De afgelopen jaren kromp het personeelsbestand van bibliotheken in fte's van 5220 naar 3650. Deze daling van 1570 fte's is bijna 30%. De groei van de vrijwilligers omvatte 230 fte's. Vrijwilligers zijn gemiddeld zo'n 2 uur per week actief voor de bibliotheek. Deze groei van fte's staat voor de uren van ruim 10.000 vrijwilligers.

Transitie
Zo is de Bibliotheek Gouda een goed voorbeeld hoe een transitie gemaakt kan worden. De Bibliotheek Gouda kreeg namelijk een bezuinigingsopdracht van 33%. De drie vestigingen werden omgezet in één. Samen met de drukkerswerkplaats en het archief trokken ze in de oude Chocoladefabriek. Aangevuld met goede horeca werd dit een nieuwe hotspot in Gouda. De Goudse Bibliotheek werd in het jaar na de verhuizing tot Beste Bibliotheek van Nederland verkozen.
De bibliotheek transformeert naar nieuwe vormen en verricht nieuwe activiteiten, doet dat met minder geld en minder gekwalificeerd personeel. Al met al een knappe prestatie.

---------
¹ Maak beter gebruik van vrijwilligers, want zij genereren cultureel en sociaal kapitaal – Cees van den Bos, 18 juni 2016
² Helft activiteiten bibliotheken gericht op educatie - CBS, persbericht 20/11/2015
³ Onderzoeksrapport ‘Ondernemerschap in een veranderend subsidiebeleid’ - door Panteia in opdracht van de Koninklijke Bibliotheek, 2015
4 Vrijwilligers in de bibliotheek - Stichting BibliotheekWerk, 2014

Wie is er bang voor de benchmark?

Voor externe deskundigen is het niet altijd makkelijk om benchmarkonderzoek uit te voeren. Brancheorganisaties schermen de informatie af en culturele instellingen zijn soms huiverig om informatie te delen. Daar komt nog bij dat culturele organisaties niet altijd de waarde inzien van feiten en cijfers over bedrijfsvoering, wat ertoe leidt dat gegevens slordig en onvolledig in de systemen van de brancheorganisaties terecht komen. Spijtig.

Feiten en cijfers over de bedrijfsvoering van een organisatie zijn ALTIJD interessant. In de eerste plaats voor de organisatie zelf (sturingsinformatie voor directie en bestuur!), maar ook voor collega-organisaties en analisten die de ontwikkelingen in een sector volgen. En voor de subsidiënten is de informatie natuurlijk ook nuttig.

Voor zelfanalyse
Eerst maar even het management. Veel culturele organisaties maken hun begroting op de automatische piloot, als extrapolatie van het jaar ervoor. Dat is echter niet hoe een echte culturele ondernemer zou moeten opereren. Informatie over de bedrijfsvoering van de collega’s is extreem waardevol voor het scherper stellen van het eigen vizier. Een analyse levert vragen op die zeer behulpzaam zijn bij het maken van nieuwe keuzes.

Raden van Toezicht zouden zich hiervan ook meer bewust kunnen zijn. Vraag de directie een benchmark uit te voeren in relatie tot vergelijkbare organisaties van elders en je hebt als toezichthouder direct een aantal punten in handen waarop je de aandacht kunt richten.

Voor de branche
Met betrouwbare cijfers helpen organisaties elkaar om de bedrijfsprocessen beter te krijgen. Maar ze helpen er ook de branche mee. Want het beeld dat naar voren komt uit de geaggregeerde cijfers is vaak heel illustratief voor de ontwikkelingen in een bepaalde sector. Bijvoorbeeld huisvestingskosten die over de hele linie stijgen. Over personeelskosten die dalen omdat betaald werk wordt verdrongen door vrijwilligers.

Voor de financier
Natuurlijk kan benchmarkinformatie ook handig zijn voor de subsidiegevers. Maar ik heb nog niet meegemaakt dat gemeenten hun beleid uitsluitend baseerden op benchmark-uitkomsten. Wat meestal gebeurt dat is dat de gegevens fungeren als onderlegger voor het gesprek tussen gemeente en organisatie. Dan helpen de benchmarkgegevens om het gesprek te objectiveren: het ‘verhaal achter de cijfers’ komt naar voren. Wederzijds wordt het inzicht in de bedrijfsvoering verdiept en er kan een zinvol gesprek over achtergronden en keuzes plaatsvinden. Dát is waar het om gaat.

Een pleidooi voor een leenrecht op e-boeken

De Europese Commissie werkt aan modernisering van het auteursrecht. Hierin zou een bepaling moeten komen die het bibliotheken toestaat om e-boeken uit te lenen tegen een billijke vergoeding voor de rechthebbenden (uitgevers en auteurs). Dit is al het geval bij het uitlenen van papieren boeken en zou ook van toepassing moeten worden op e-boeken.

In de Wet Stelsel Openbare Bibliotheekvoorzieningen (Wsob) zijn de taken van de openbare bibliotheken vastgelegd. Er is bepaald dat bibliotheken een goede (lees: onafhankelijke, volledige en laagdrempelige) toegang tot informatie moeten verschaffen. Daar hoort tegenwoordig ook een goede toegang tot digitale informatie en het uitlenen van e-boeken bij.
Momenteel is de situatie zo dat openbare bibliotheken bijna 25% van het aantal beschikbare e-boeken kunnen uitlenen aan hun leden[1]. Hieruit blijkt dat er nog onvoldoende overeenstemming tot stand komt tussen de bibliotheken en de rechthebbenden.

Huidige situatie kostbaar en inefficiënt
Momenteel moeten voor ieder uit te lenen e-boek aparte (vooral financiële) afspraken worden gemaakt tussen de bibliotheken en de uitgevers. Deze onderhandelingen zijn kostbaar, jaarlijks weerkerend en leiden er niet automatisch toe dat dat wat beschikbaar is, ook via de bibliotheek beschikbaar komt voor het Nederlandse publiek. De bibliotheek kan haar wettelijke taak niet goed uitvoeren. Wanneer niet over ieder e-boek aparte onderhandelingen gevoerd hoeven te worden scheelt dit veel kosten. Daarbij zijn bibliotheken van harte bereid een billijke vergoeding te betalen voor het gebruik van auteursrechtelijk beschermd werk, zie de staande praktijk wat betreft de fysieke boeken en de leenrechtvergoedingen die daarvoor worden uitgekeerd.

Auteurs hebben belang bij leenrecht
In de huidige praktijk komen de opbrengsten van het uitlenen van e-boeken bijna uitsluitend terecht bij de uitgevers. Zij maken over de uitleen van e-boeken prijsafspraken met de bibliotheken, maar betrekken daar de auteurs amper in. Auteurs houden nauwelijks iets over aan de uitleen van e-boeken. Ze hebben geen enkel inzicht in wat uitgevers met hun werk doen. Uit onderzoek van de VvL van afgelopen oktober bleek dat veel schrijvers en vertalers niet eens wisten dat hun e-boeken konden worden uitgeleend. 'Uitgevers bepalen of het de bibliotheek is toegestaan om een e-boek uit te lenen. Uitgevers bepalen ook hoeveel moet worden betaald. En vervolgens bepalen uitgevers hoeveel een schrijver kan ontvangen van het bedrag dat is betaald.' Voor alle duidelijkheid: schrijvers weten niet welk bedrag een uitgever aan de bibliotheek vraagt.
Voor schrijvers die hun boeken zelf uitgeven is het nog erger. Kinderboekenschrijfster Nanda Roep vertelde onlangs in Brussel aan Europarlementariërs dat ze voor een derde van haar inkomen afhankelijk is van uitleenvergoedingen. In 2010 verkocht ze 10.000 boeken en werd haar werk 200.000 keer uitgeleend. In de digitale toekomst zal dat niet anders zijn: in de 'afgelopen maanden' verkocht Roep achttien e-boeken en werd haar werk 450 keer digitaal uitgeleend. Echter: door het ontbreken van een wettelijke regeling van leenrecht ten aanzien van e-boeken ontvangt zij over de digitale uitleningen geen cent.

Jongeren bereiken en geletterdheid bevorderen
De bibliotheek een kweekvijver voor nieuwe lezers. In 2014 was 66% van de jongeren onder de 18 jaar lid van de bibliotheek, wat laat zien dat een groot deel van de jongeren door middel van de bibliotheek in aanraking komt met lezen. Door een intensieve samenwerking met het onderwijs in de Bibliotheek op school worden geletterdheid en leesvaardigheden bevorderd en aantrekkelijk gemaakt. Op deze manier worden de lezers van de toekomst gecreëerd. Dat gebeurt met fysieke bibliotheekdienstverlening maar ook digitale diensten. Om de generatie jongeren van nu goed te kunnen bedienen op het gebied van lezen en toegang tot boeken, is het belangrijk dat bibliotheken e-content en e-boeken kunnen aanbieden.

Conclusie: e-boeken zonder belemmeringen
De Digitale Bibliotheek neemt een grote vlucht. Met je bibliotheekpas kun je vanuit de luie stoel al meer dan 10.000 boeken lenen en dat aantal zal de komende jaren toenemen. Nederland zou zich in de Europese Unie hard moet maken om een bepaling in de Europese wetgeving te krijgen die toepassing van het leenrecht op e-boeken mogelijk maakt.
 
[1] Bron CB: eind 2015 zijn er 42.456 e-boektitels beschikbaar in Nederland. Bron KB: Het e-boekenplatform van Bibliotheek.nl bevat eind 2015 10.611 e-boektitels.

Makkelijke maatregelen om cultuur te stimuleren

Geregeld haal ik de formule B = p(G +V) aan om uit te leggen dat lokaal cultuurbeleid het product is van politieke koers maal Geld en Vakkennis. De formule betekent dat in gemeenten het culturele leven kan floreren als de politiek een duidelijke koers volgt, hieraan budget koppelt en als de politieke lijn wordt gesteund door kennis van de manier waarop de sector en de samenleving functioneren. Is er geen politieke koers (p=0), dan is er ook geen beleid. Is er echter geen of weinig geld (G=0), dan kan er toch nog wel wat gebeuren.

Ruimten beschikbaar stellen
Hoe doe je dat, cultuurmaatregelen zonder geld? Meestal bedoelt de vragensteller: hoe maak je cultuurbeleid zonder gebruik te maken van subsidies? Vanuit het oogpunt van de lokale overheid kun je dat faciliteren noemen. Vooral een gemeente kan veel zaken faciliteren. Dat kost soms wel geld (eenmalig bijvoorbeeld, of uit andere bronnen), maar vergt geen subsidie. De bekendste manier van faciliteren is leegstaande ruimten beschikbaar stellen. Veel gemeenten hebben panden in bezit die tijdelijk of permanent leeg staan. Door deze beschikbaar te stellen voor werk- en oefenruimten of voor exposities en concerten krijgt het culturele leven direct een impuls. In het verlengde hiervan ligt het beschikbaar stellen van locaties: voor uitingen van urban culture, voor festivals of andere openluchtevenementen. Eventueel kan daarbij ook worden voorzien in een passende ondergrondse infrastructuur ter plekke (krachtstroom, water, riolering).

Combinatiefuncties
Een andere vorm van faciliteren is een plek op het wereldwijde web. Bijvoorbeeld voor een evenementenkalender of een Uit-agenda. De gemeente kan ook iemand beschikbaar stellen die zo’n site voedt. Soms kan zo’n functionaris ook andere organiserende taken krijgen en heeft hij een naam: cultuurmakelaar, cultuurcoach, o.i.d. Als deze persoon wordt aangemerkt als combinatie-functionaris, kan de gemeente het rijk de helft laten meebetalen. De activiteiten van zo’n aanjager kunnen ook betrekken hebben op het organiseren van cultuureducatie voor de jeugd of bijvoorbeeld het onderhouden van een lokaal cultureel platform. Een volgende stap is om deze verbindingsofficier te laten werken aan het opzetten van een lokaal of regionaal Cultuurfonds dat (evt. eenmalig) wordt gevoed door de overheid, het bedrijfsleven en vermogende particulieren of private stichtingen in de omgeving.

Collectieve cultuurpromotie
Wie cultuur wil stimuleren, zorgt dat de interesse van het publiek wordt gewekt. Culturele organisaties doen altijd zelf aan promotie, maar vaak worden de inspanningen effectiever als ze worden gebundeld. De gemeente kan de marketeers uitnodigen om samen te werken. Bijvoorbeeld aan projecten zoals een seizoensopening, een festival, een themaweek of een culturele zondag. Deze vormen van collectieve marketing leiden vrijwel altijd tot meer bezoek en versterking van de sector. En als een evenement dan succesvol is, is het beslist een idee om de opbrengst uit de toeristenbelasting (of de parkeergelden) terug te sluizen naar de culturele initiatiefnemers om zo hun ondernemerschap te belonen.
De cultuurdeelname kan ook worden gestimuleerd door deze betaalbaar te maken. Dit kan door een Jeugdcultuurfonds in te stellen en/of door een kortingspas of een algemene cultuurpas in te voeren.

Culturele wijk
Een manier om het culturele klimaat in algemene zin te stimuleren is het bijvoorbeeld door een culturele wijk te maken. In mijn boek De Culturele Stad reik ik hiervoor een toolkit aan. Deze bestaat grotendeels uit middelen die geen subsidie vergen. En dan zijn er natuurlijk nog de middelen om ondernemerschap te bevorderen: belemmeringen opheffen (zoals regels m.b.t. paracommercialiteit, openingstijden, vergunningverlening voor evenementen en geluidhinder) en stimulering (door bv het afgeven van garanties voor leningen). Ook het toestaan dat parkeergelden worden geheven valt hieronder.
Blijft over dat het hebben van een basisniveau aan culturele voorzieningen belangrijk is. En die vergen meestal subsidie. Eigenlijk kunnen de genoemde low budget-maatregelen alleen goed uitpakken als er wel een basis van voorzieningen mét subsidie aanwezig is.

Waar komt het bk-geld van de gemeenten vandaan?

Feestaardvarken door Florentijn Hofman

Tijdens de behandeling in de Tweede Kamer van de begroting Cultuur 2016 stelden regeringspartijen VVD en PvdA voor om 13,5 miljoen euro weg te halen bij gemeenten en aan de cultuurbegroting toe te voegen. Ze willen dat 7 miljoen gaat naar onder andere festivals, jonge podiumkunstenaars en reizende operagezelschappen. Het restant van 6,5 miljoen euro mag via het ministerie van OCW naar de gemeenten blijven laten gaan, maar alleen als deze hetzelfde bedrag bijleggen (zie: NRC).
 
Erfenis uit de BKR-tijd
Wat is eigenlijk de achtergrond van die 13,5 mln. die 36 gemeenten ontvangen voor beeldende kunstbeleid? Dit gaat terug naar de tijd van de Beeldende Kunstenaars Regeling (BKR), ook wel de ‘contraprestatie’ genoemd. De BKR werd eind jaren tachtig beëindigd en uit de boedelscheiding kwam een waaier aan van maatregelen op verschillende bestuursniveaus. Een belangrijk uitgangspunt daarbij was een taakverdeling tussen de drie bestuurslagen, waarbij het rijk zich zou richten op het ondersteunen van de productie van beeldende kunst en de gemeenten zich concentreerden op het faciliteren van de afname ervan (Beleidsbrief Beeldend Kunstbeleid 1990, minister ‘d Ancona). Vanaf 1990 ging een budget van 40 mln. gulden naar de provincies en de grotere gemeenten. Het geld werd besteed aan o.a. de kunstuitleen, aankopen, kunstopdrachten, beurzen, stipendia, promotie-activiteiten en de exploitatie van tentoonstellingsruimten, werkplaatsen e.d.
 
Actieplan Cultuurbereik en verder
In de loop der jaren muteerde deze geldstroom een paar keer. In 2001 werd het budget ondergebracht bij het Actieplan Cultuurbereik van staatssecretaris Rick van der Ploeg. Het bk-budget bleef daarvan wel een zelfstandig onderdeel. Wel verschoven de subsidiecriteria naar het bevorderen van afname en naar cultureel ondernemerschap (toen al). Meer en meer werden de middelen daarom besteed aan publieksgerichte activiteiten en minder aan aankopen/collectievorming. Daarnaast ging het aantal betrokken gemeenten terug van 41 naar 36.
In 2007 besloot minister Plasterk het budget dat de provincies tot dat moment kregen eveneens over te hevelen naar de 36 gemeenten. De minister beëindigde de Geldstroom Beeldende Kunst en Vormgeving per 2009. In plaats van 16.7 miljoen via twaalf provincies en veertien gemeenten in te zetten voor een aantal gezamenlijk geformuleerde doelen, decentraliseerde Plasterk 13,3 miljoen naar 36 gemeenten. Negen ‘netwerksteden’ behielden het budget dat zij tot dan uit de Geldstroom van het Rijk kregen, de overige steden kregen vanaf 2009 een budget van 150.000 euro via een decentralisatie-uitkering. Daarmee kwam tevens een einde aan de betrokkenheid van de provincies bij het beeldende kunstbeleid.
 
Recente schermutselingen
In de meicirculaire 2014 m.b.t. het gemeentefonds stond vermeld: ‘De decentralisatie-uitkering Beeldende Kunst en Vormgeving is in het kader van het groot onderhoud opgegaan in de algemene uitkering’. Hierbij werd toen geen motivatie gegeven en ook een toekomstige verdeelmaatstaf ontbrak. Er kwamen protesten daartegen vanuit de gemeenten, het veld en de landelijke politiek, want de betrokken 36 gemeenten hadden meerjarige afspraken met instellingen en kunstenaars gemaakt voor de cultuurnota-periode 2013-2016. Met de septembercirculaire werd vervolgens geregeld dat de decentralisatie-uitkering Beeldende Kunst en Vormgeving (BKV) bij nader inzien toch niet per 2015 in het gemeentefonds werd versleuteld. De stand per september 2014 was dat de 36 grotere centrumgemeenten de uitkering zouden blijven ontvangen tot 2017.

Provincies gebaat bij eigen culturele basisinfrastructuur

De provincies werken momenteel aan nieuw cultuurbeleid voor de komende vier jaar. Het zou goed zijn als zij een provinciale basisinfrastructuur zouden definiëren, in navolging van het rijk en sommige grote steden.
 
Sinds jaar en dag zijn de provincies verantwoordelijk voor de zogeheten steunfunctietaken. Dit gaat terug tot de Welzijnswet uit de jaren zeventig van de vorige eeuw, waarin was geregeld dat de provincies een aantal bovenlokale taken moesten financieren m.b.t. welzijn en cultuur. Dat ging toen om zaken als de begeleiding van instellingen, kaderleden en beroepskrachten (deskundigheidsbevordering), het bevorderen van samenwerking, het stimuleren van de kwaliteit en het verzamelen en verspreiden van kennis (o.a. via onderzoek).
 
In de taakverdeling tussen de overheden op het terrein van cultuur heeft de provincie een duidelijke rol. In Profiel Provincies van het IPO (2010) wordt deze rol onder de noemer van tweedelijnsondersteuning benoemd, zij het onvolledig (de wettelijke taak op het gebied van bibliotheekwerk is namelijk vergeten): “De provincie is (...) verantwoordelijk voor de ondersteuning van gemeenten bij taken op het terrein van erfgoed en archeologie. Mede hiertoe zijn de steunfuncties monumentenzorg en archeologie in 2009 gedecentraliseerd naar de provincies. (…) Op het gebied van cultuurparticipatie hebben provincies een rol in de tweedelijnsondersteuning, in het bevorderen van de kwaliteit (consulenten) en in de regionale spreiding (toegankelijkheid).”
 
In moderne bewoordingen kan worden gezegd dat de provincie op cultureel terrein een taak heeft waar schaalvoordelen kunnen worden geboekt. Dit geldt zeker wat betreft de tweedelijnsondersteuning met betrekking tot bibliotheken, cultuureducatie, erfgoed, landschap e.d. Als alle culturele organisaties en alle gemeenten zelf het wiel zouden moeten uitvinden, zou veel kwaliteit, kennis en samenhang verloren gaan en was iedereen duurder uit. Van toepassing is dit ook op festivals of organisaties die van regionale of landelijke betekenis zijn. Ook hiervoor geldt dat ze door één gemeente niet in stand te houden zijn.
 
Op landelijk niveau bestaat de zogeheten basisinfrastructuur. Deze kwam tot stand in 2005, toen staatssecretaris Van der Laan deze term introduceerde in haar beleidsnota Verschil maken. De term werd geïntroduceerd voor het geheel aan instellingen dat functies in het veld vervult, en daarom niet alleen op artistieke gronden moet worden beoordeeld, maar ook vanuit beleidsmatige overwegingen. De gedachte was dat deze instellingen onder de verantwoordelijkheid van het ministerie moesten blijven vallen en dat hun voortbestaan niet onderworpen moest worden aan vierjaarlijkse heroverweging.
 
Het trefwoord dat hiermee werd geïntroduceerd is functies. Dit is ook een goede manier om tegen de provinciale infrastructuur aan te kijken. Er zijn culturele initiatieven en organisaties, maar er zijn ook functies die vervuld moeten worden om het geheel adequaat te laten functioneren. In het verlengde van de steunfunctietaken van weleer zijn er op provinciale schaal functies die randvoorwaardelijk zijn voor de bloei van het culturele leven. Daarnaast zijn er voorzieningen die van bovenlokale uitstraling en betekenis zijn (een regionale of zelfs landelijke functie vervullen) en als gezegd niet door één gemeente gedragen kunnen worden. Het is voor ons culturele leven essentieel dat deze functies worden uitgeoefend door een beperkt aantal organisatie die door de provincie(mede) worden gesubsidieerd. Deze organisaties tezamen kunnen worden aangeduid als de provinciale basisinfrastructuur. Sommige provincies (zoals Overijssel) werken al op deze manier en het zou goed zijn als dit breed navolging kreeg.
 
De voordelen van het werken met zo’n provinciale basisinfrastructuur zijn de volgende:

1. het bestaan van de functies als zodanig staat niet ter discussie; wel moet de wijze waarop die functies worden uitgeoefend natuurlijk periodiek worden herijkt;
2. de organisaties die de functies uitoefenen hebben perspectief op langjarige ondersteuning: dit biedt een waarborg voor continuïteit en stabiliteit in een sector die aan veel veranderingen onderhevig is;
3. voor iedereen is duidelijk ‘waar de provincie van is’. Primair is zij verantwoordelijk voor het kernstelsel, zijnde de backbone van het culturele veld (incl. scholen, bibliotheken etc);
4. de provincie kan in de richting van de organisaties die stelselfuncties uitoefenen een eenduidige beoordelingssystematiek ontwikkelen en toepassen.

Van buurtzorg naar cultuurzorg

De creatieve cyclus moet blijven functioneren

De afgelopen maanden ondersteunde ik in Brabant een tijdelijke commissie, in het leven geroepen door de Brabantse gedeputeerde cultuur Henri Swinkels samen met de Vereniging van Brabantse Gemeenten. De commissie werd opgericht omdat er in Brabant fors is bezuinigd waardoor er kaalslag dreigt voor de buitenschoolse cultuureducatie.

Deze week bracht de commissie haar advies uit in de vorm van een pamflet en een rapport. Een belangrijk element in het pamflet is een pleidooi voor nieuwe organisatiemodellen. De ideeën hierover van Kunstbalie en de vereniging van Brabantse kunstencentra (DOKe) zijn door de commissie omarmd. De commissie pleit voor het laten ontstaan van flexibele projectbedrijven die op lokaal niveau als een spin in het web functioneren. Deze lokale teams moeten worden ondersteund door een professionele backoffice die voor de gehele provincie werkzaam is voor personeelszaken, inkoop, organisatie, financien, automatisering, marketing, huisvestingszaken. Net zoals het systeem van Buurtzorg: een hoofdkantoor en een veelheid aan zelfsturende teams.

Daarbij is het belangrijk om de organisatie neer te leggen bij partijen die de ambitie en wendbaarheid hebben om de transitie te maken. Dit kunnen centra voor de kunsten of bibliotheken zijn, maar ook andere culturele ondernemers of een samenspel van partijen. De projectbedrijven kunnen bijvoorbeeld bestaan uit programmamanagers, netwerkers en docenten die zichzelf vormen uit kunstenaars, semiprofs, amateurs, verenigingen en eventueel ook professionals en geïnspireerde betrokkenen uit andere domeinen. Randvoorwaardelijk is slechts de formulering van een gezamenlijk doel en het kunnen steunen op het professionele hoofdkantoor.
 
Het zal tijd vergen om de stap te zetten van de huidige situatie naar een breed scala van projectbedrijven. Provincie en gemeenten kunnen onderling afspraken maken over het begeleiden van een (overgangs)traject, net zoals dat in Brabant eerder gebeurde met de marktplaatsen voor de binnenschoolse cultuureducatie. Provincie en gemeenten moeten hiervoor geld en tijd uittrekken. Bij de provincie denkt de commissie aan € 2,5 mln. voor vier jaar. Afspraken kunnen worden neergelegd in convenanten tussen provincie en gemeenten. De convenanten moeten uitgaan van een visie op het lokale culturele leven en gelden voor een langere periode.
 
Tot slot: essentieel is bestuurlijke bevlogenheid. De commissie roept de gedeputeerde én de Brabantse wethouders daartoe op. Alleen als gedeputeerde en wethouders samen het culturele besef bij de Brabantse gemeenten weer aanwakkeren kan er cultureel aanbod blijven dat voor iedereen toegankelijk is. De gemeenten zijn daarbij cruciaal. Samen met lokale culturele organisaties en andere partners moeten gemeenten ervoor zorgen dat de zogeheten ‘creatieve cyclus’ (zie afbeelding) op lokaal niveau kan blijven functioneren (zie ook in: De Culturele Stad).

Cultuursponsoring: wie betaalt bepaalt?

Culturele organisaties werken steeds meer samen met allerlei partijen. De vraag is wanneer die samenwerking een probleem wordt. Hoe groot is bijvoorbeeld het gevaar dat sponsors een ongewenste invloed krijgen? Voor mij is er een eenvoudig criterium, afgeleid van de voetballerij. Geldschieters mogen veel invloed hebben, maar niet op de opstelling en de tactiek. Daarbij is inmenging van de geldschieter in het sportief of artistiek bedrijf niet zozeer verwerpelijk, alswel dom. Want de professional die het elftal coacht of de tentoonstelling maakt, is altijd beter in zijn vak dan de sponsor.

In Nederland doen we er vaak ingewikkelder over dan nodig is. Toen in 1990 de grote Van Gogh-tentoonstelling werd mogelijk gemaakt door o.a. Heineken, KLM, Sara Lee en de Nutsspaarbank was er veel commotie omdat de bezoekers een vaste ‘bloktijd’ van twee uur kregen toegewezen waarop ze naar binnen mochten. En ze ook nog werden blootgesteld aan enige merchandising (en dat voor een entreeprijs van, omgerekend, 8 euro). Besloten werd een gedragscode op te stellen, die er na drie jaar kwam: de Code Cultuursponsoring (1993). Tegenwoordig is hij op internet amper meer te vinden, wat ook geldt voor de stichting die werd opgericht om hem te beheren. De code was vergelijkbaar met wat Pieter Derks beschrijft in zijn hilarische conference over de bultrug die in 2013 strandde op Texel, waarna het ministerie een Walvisprotocol van 28 pagina’s opstelde. Als er zich een incident voordoet, gaan wij Nederlanders direct aan de slag om regels te maken.

Een veel groter gevaar dan de ongewenste invloed van sponsors is de ongewenste ongeïnteresseerdheid van overheden die steeds vaker optreedt. Erger dan een bedrijf dat exposure wil via cultuur (bijvoorbeeld Urenco als sponsor van kunstencentrum Kaliber en van HET Symfonieorkest in Enschede) is een bedrijf dat voor cultuur geen enkele belangstelling toont. En veel beroerder dan een gemeente die opvattingen heeft over het culturele aanbod en wie daarmee worden bereikt, is een gemeente die het allemaal op een afstandje beziet. In De Culturele Stad beschrijf ik hoe fnuikend het is als lokale bestuurders menen zich op Thorbecke (“de regering is geen oordelaar van kunst en wetenschap”) te moeten beroepen als het om lokaal cultuurbeleid gaat. De trend van tegenwoordig past daarbij: gemeenteraden willen (of durven) niet meer zelf iets van kunst en cultuur te vinden, maar maken het beleid samen met belanghebbenden en burgers (zie recent onderzoek van Tabak). Vaak leidt het tot zielloos gemodder, tot beleid zonder keuzes en tot halfbakken compromissen waar de cultuur op termijn niet bij is gebaat. De politiek probeert de stem van de burger, de grootst gemene deler, te dienen. Maar de uitkomst is in de regel: minder van hetzelfde. Op die manier helpt de gemeente die niet wil inmengen uiteindelijk zijn lokale culturele infrastructuur om zeep. Want niet alles komt via ondernemerschap tot stand. Als de markt iets niet biedt, moet de overheid daarin soms voorzien, ook als de meerderheid van de burgers dat nu (nog) niet waardeert.

Aanbevolen: spannende thriller over lokaal cultuurbeleid

De vakantieperiode leent zich voor het lezen van boeken. Deze zomer las ik er een die al een tijdje lag te wachten: ‘Twee keer valse start’ van de journalist Miro Lucassen. Het gaat over de bouw van kunsthal KAdE in Amersfoort en kan worden getypeerd als een verhaal over improviserende wethouders, falende ambtenaren en eigengereide cultuurbobo’s. Het boek leest als een thriller en laat zien hoe er door mismanagement miljoenen euro’s gemeenschapsgeld verloren gingen. Conclusie: het is een van de beste boeken over cultuurbeleid die ik ken.

‘Twee keer valse start’ is de vrucht van een fraai staaltje onderzoeksjournalistiek. Miro Lucassen verdiepte zich op verzoek van de stichting Regionaal Spitwerk in de verbazingwekkende geschiedenis van kunsthal KAdE in Amersfoort, waarbij nauwgezet de dwarsverbanden worden gelegd met andere culturele ontwikkelingen in stad en regio, zoals de ‘werdegang’ van het Armando Museum, de fusie van museum Flehite en expositiegebouw De Zonnehof en de herpositionering van organisaties als het lokale poppodium, de openbare bibliotheek en de muziek- en dansschool.

 

Waarover gaat cultuurbeleid?

Waarom is het zo’n goed boek over cultuurbeleid? Omdat het in feite een onthulling is van een misvatting. Vaak wordt gedacht dat cultuurbeleid draait om de vraag waarom de overheid geld uitgeeft en welke doelen hiermee bereikt moeten worden. Dat het, met andere woorden, gaat over legitimering en prioriteiten. ‘Twee keer valse start’ laat zien dat het in werkelijkheid vaak gaat om andere zaken: over gebouwen, stedelijke ontwikkeling en looproute’s. En dat het meestal de ad hoc-besluiten zijn die het beleid bepalen en niet de cultuurnota’s. De lezer van het boek zou overigens nog op de gedachte kunnen komen dat dit alleen in Amersfoort zo is, maar ik kan hem uit de droom helpen: zo is het in veel Nederlandse gemeenten.

Wat gebeurde er in Amersfoort? Er moesten twee culturele instellingen komen - het Armando Museum en kunsthal KAdE – zonder dat het cultuurbeleid daarin had voorzien. En om de stad op te stuwen in de vaart der volkeren moesten er gebouwen komen die uitstraling en allure hadden: het nieuwe kantoor van de Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed en het Eemhuis als cultureel cluster. Uiteindelijk leidde de bouw van het Eemhuis tot een overschrijding van € 10,5 mln. en verloren de wethouder cultuur en de gemeentesecretaris hun baan.  Het Armando Museum vertrok naar Oud Amelisweerd bij Utrecht, de Elleboogkerk in het centrum van Amersfoort (geschikt gemaakt voor  exposities) staat leeg, het paviljoen van Rietveld aan De Zonnehof verkommert, het Eemhuis functioneert suboptimaal (want niet als organisch geheel), de Amersfoortse musea zijn armlastig en de gemeente moet nog tot 2039 een huur van € 300.000 betalen aan het Rijksvastgoedbedrijf.

Lessen

Het boek biedt de lezer belangrijke lessen:

• Dat er in het cultuurbeleid een veel te grote focus ligt op (nieuwe) gebouwen, wat ten koste gaat van vele noodlijdende exploitaties;
• Dat bestuurders vaak denken dat exploitaties goedkoper kunnen, maar dat het de laatste jaren vooral de huisvestingslasten zijn die de kosten van kunst en cultuur opdrijven; 
• Dat er bij bijna iedereen een sterke neiging tot wensdenken is waar het gaat om bezoekersaantallen;
• Dat schaalvergroting (lees organisatorische fusie en fysieke clustering) niet automatisch leidt tot synergie en/of efficiencywinsten;
• Dat er te weinig wordt gedacht vanuit de intrinsieke en maatschappelijke waarde (of het gebrek daaraan) van de culturele producten zelf;
• Dat wethouders als eigenschap moeten hebben dat ze kunnen luisteren;
• Dat ambtenaren kritisch en deskundig moeten zijn en tegenspel moeten durven te bieden; 
• Dat het soms lijkt alsof steden veel aan cultuur uitgeven, maar dat de bulk van het geld naar gebouwen en personeelskosten gaat en er maar heel weinig daadwerkelijk bij de kunst en de kunstenaars terecht komt.

‘Twee keer valse start’  biedt een prachtig inkijkje in het cultuurbeleid van een middelgrote Nederlandse stad. De verwikkelingen die worden geschetst zijn exemplarisch voor wat ook elders veel gebeurt. Daarmee is het boek verplichte kost voor zowel cultuurbestuurders als voor ambtenaren en de vele soorten van adviseurs die in het maken en uitvoeren van beleid een rol hebben.