Benut de cultuurconvenanten voor gemeenschappelijke doelen en een zorgplicht

Deze week volgde ik een webinar van de Erfgoedacademie over wijzigingen in de Erfgoedwet en las ik met plezier de blogpost van Mark Deckers over de belangrijkste veranderingen in de Bibliotheekwet. Een rode draad in de veranderingen is dat ze pogen de coördinatie tussen de overheden te verbeteren. Het kan dus wel: cultuurwetten aanpassen om te zorgen voor een betere afstemming tussen rijk, provincies en gemeenten. Waarom het dan zo lang  moet duren voordat de Wet op het specifiek cultuurbeleid wordt gewijzigd, is mij onduidelijk. Ik zou zeggen: hoogste tijd voor een bypass.

Het advies van de Raad voor Cultuur over het vernieuwen van het culturele bestel is inmiddels bijna een jaar oud (Toegang tot cultuur, jan. 2024). Het advies bepleit een duidelijkere taakverdeling en betere afstemming tussen overheden waarbij de zorg voor cultuur wordt verankerd en er betere afstemmingsmechanismen komen, zodat “de verschillende bestuurslagen meer als één overheid verantwoordelijkheid nemen voor cultuur in Nederland.” Naar mijn mening hoeft deze wetgeving niet te wachten op de invoering van andere voorstellen die de raad heeft gedaan, maar is er alle reden om de noodzakelijke veranderingen nú te agenderen.

Werken als één overheid

Het culturele stelsel functioneert door zijn vele onderlinge afhankelijkheden als een raderwerk. Dat gedijt bij een duurzame taakopvatting van de overheden die in wetgeving en bestuurlijke afspraken wordt geborgd. Het cultuurbestel is erbij gebaat wanneer rijk, provincies en gemeenten het stelsel tegemoet treden ‘als één overheid’ (zie ook de Studiegroep IFV 2020).  Op dit moment is dat niet het geval, waardoor er helaas sprake is van:

• Witte vlekken in (delen van) het culturele aanbod, zowel provinciaal als lokaal.
• Uitholling van de financiële steun van gemeenten voor kunst en cultuur, zeker nu het Ravijnjaar 2026 nog altijd dreigt.
• Blinde vlekken bij de rijkscultuurfondsen waar het gaat om het belang van de regio.
• Wisselende arrangementen die worden getroffen om tekortkomingen te compenseren, zoals de stedelijke cultuurregio’s.

Een wet met gezamenlijke doelen en een zorgplicht

Een eerste stap om tot meer coördinatie tussen de overheden te komen is het formuleren van duidelijke gezamenlijke doelen van beleid. Al in 2017 adviseerde de Raad voor Cultuur (in de verkenning Cultuur voor stad, land en regio) om inspirerende en herkenbare doelstellingen te formuleren die richtinggevend zouden kunnen zijn voor Rijk, gemeenten én provincies. De raad bepleitte het vaststellen en verankeren van de volgende doelen :

• Dat creatieve en kunstzinnige talenten kansen en mogelijkheden krijgen om zich artistiek te ontplooien.
• Dat iedereen, ongeacht leeftijd, culturele achtergrond, inkomen en woonplaats, toegang heeft tot cultuur.
• Dat er een pluriform aanbod van cultuur is gegarandeerd, waarin het bestaande wordt gekoesterd en het nieuwe wordt omarmd.
• Dat er een veilige haven is voor cultuur om te kunnen reflecteren op de samenleving en haar burgers, waarop ook kritiek geleverd kan worden.

Deze doelen zijn een stuk concreter dan de tekst die nu in de wet staat en brengen, als wordt bepaald dat ze voor álle overheden gelden, een gecoördineerde aanpak een stuk dichterbij. En als daaraan wordt toegevoegd dat gemeenten groter dan 30.000 inwoners een zorgplicht hebben voor voldoende (en voldoende toegeruste) podia en presentatieplekken dan zijn we een eind gevorderd op de weg naar het waarborgen van het culturele leven in ons land.

Bypass: de cultuurconvenanten

Op dit moment wordt in het land door beleidsadviseurs van rijk, provincies en gemeenten druk gewerkt aan het maken van nieuwe cultuurconvenanten voor de komende vier jaar. Het is altijd moeilijk om die convenanten ook beleidsrijk te maken. Meestal zijn het niet meer dan betaalafspraken tussen de overheden, waarbij al bij voorbaat vast staat over welke organisaties die afspraken gaan. Een goede toevoeging zou ditmaal zijn dat de overheden al vooruit lopen op het traject van wetswijziging en in de convenanten de gemeenschappelijke doelen van beleid opnemen en de zorgplicht voor podia en presentatieplekken (zie hiervoor) en hierbij streven naar een functioneren ‘als één overheid’.  Ik roep het IPO en de VNG op om hun leden in deze richting te adviseren en hoop dat het rijk nu eindelijk deze ‘stap naar voren’ durft te zetten.

Contouren van een Kunstenwet

De brancheorganisaties in de podiumkunsten ondertekenden op 13 maart jl. een verklaring waarin zij de intentie uitspreken om samen met gemeenten en provincies te komen tot een wettelijke verankering van het kunstbeleid.[i] Dit gebeurde tijdens het congres 'Eén Overheid' dat voortborduurde op het advies van de Raad voor Cultuur over het toekomstige culturele bestel (‘Toegang tot cultuur’). De vraag is wat in zo’n wet moet worden geregeld. Hierbij geef ik vanuit mijn persoonlijke optiek een voorzet.

Overwegingen

Een wet met daarin duidelijke doelstellingen geeft houvast als het gaat om de vraag waarop het beleid zich moet richten en wie waarvoor verantwoordelijk is. Juist een beleidsterrein dat wordt gekenmerkt door versnippering kan hierbij baat hebben. Het beleidsterrein van de kunsten strekt zich uit over verschillende overheidslagen en er zijn zowel private als publieke organisaties bij betrokken. Dan helpt het enorm om gedeelde doelstellingen te hebben. Die kunnen dienen als gezamenlijk kompas: een richtinggevend kader voor het gezamenlijke of onderling afgestemde handelen van de diverse overheden en de vele culturele organisaties. Het inmiddels tweemaal geprolongeerde Bestuurlijk Kader Cultuur en Onderwijs (2013) laat zien hoe succesvol zo’n gezamenlijke focus kan zijn.[ii]

Behalve gezamenlijke doelen moeten ook de verantwoordelijkheden van de overheden in de wet worden omschreven. Zo wordt duidelijk dat zij samen de zorg hebben voor ons culturele leven. Daarbij is het van belang om tevens te benadrukken dat de minister van cultuur een zorgplicht heeft voor het functioneren van het culturele bestel als geheel. Hiermee wordt meteen ook tot uitdrukking gebracht dat het recht op deelname aan cultuur een grondrecht is, vastgelegd in artikel 15 van het VN-verdrag uit 1966 inzake de economische, sociale en culturele rechten van de mens. Eigenlijk is het vreemd dat we naast een Mediawet, een Erfgoedwet en een Bibliotheekwet niet al lang zo’n Kunstenwet hebben.

Als kapstok voor de wet kan het stelselmodel van Berenschot goede diensten vervullen (zie afbeelding). Dit model heeft zeggingskracht voor zowel grote landelijke stelsels als regionale en lokale ecosystemen. Het maakt duidelijk dat het culturele bestel – met zijn vele onderlinge afhankelijkheden - erbij is gebaat als rijk, provincies en gemeenten samen dat bestel benaderen ‘als één overheid’. Dit geldt voor het landelijke bestel, maar geldt ook voor provinciale en regionale constellaties – denk bijvoorbeeld aan de stedelijke cultuurregio’s.

Het Berenschot-stelselmodel gaat uit van vier elementen: gezamenlijke doelen, diverse actoren, onderlinge coördinatie en inzet van middelen.

Doelen

De Raad voor Cultuur formuleerde in zijn verkenning Cultuur voor stad, land en regio (2017) de doelen die zich lenen voor wettelijke verankering. Deze zijn prima:

1. Creatief en kunstzinnig talent in alle genres en disciplines krijgt voldoende kansen en mogelijkheden om zich artistiek te ontplooien.
2. Iedereen in Nederland heeft, ongeacht leeftijd, culturele achtergrond, inkomen en woonplaats, toegang tot cultuur.
3. De overheid waarborgt een pluriform aanbod van cultuur, waarin het bestaande wordt gekoesterd en het nieuwe wordt omarmd.
4. Er is een wederkerige relatie tussen cultuur en samenleving. Cultuur functioneert als veilige haven om kritisch te kunnen reflecteren op de samenleving en haar burgers. Omgekeerd geeft de culturele sector zich rekenschap van zijn plek in de maatschappij.[iii]

Actoren

In een stelsel werken de actoren samen aan het realiseren van de doelen. Dat is het meest succesvol als elke actor dat doet vanuit zijn eigen kracht en verantwoordelijkheid. Een goede samenwerking is gebaat bij afspraken over de rolverdeling. Die rollen kunnen in de wet als volgt worden bepaald:

Rijksoverheid: zorgplicht voor het functioneren van het culturele stelsel als geheel. En voor de borging van cultuureducatie in het onderwijs. En daarnaast is het rijk – in afstemming met provincies en gemeenten – verantwoordelijk voor de publieke cultuurfondsen die zorgen voor (a) de financiering van een landelijke culturele basisinfrastructuur en (b) het beheer van de rijkscollectie.

Gemeenten: verantwoordelijk voor het cultureel vastgoed, in het bijzonder de accommodaties voor de kunsten (podia, presentatieruimten, ateliers, oefenruimten). En voor het stimuleren van cultuureducatie en cultuurparticipatie. Daarnaast zou wat mij betreft moeten gelden dat elke gemeente voor zichzelf dient te bepalen of zij zichzelf ziet als een cultuurgemeente. Cultuurgemeenten verplichten zich tot het periodiek maken van een cultuurnota, het jaarlijks indexeren van de cultuursubsidies en het participeren in een afstemmingsoverleg met de provincie. Zij kunnen meefinancieren aan kunstproducerende organisaties en projecten die door de landelijke publieke fondsen mede worden ondersteund.

Provincies: verantwoordelijk voor - uit oogpunt van economies of scale - inhoudelijk ondersteunen van zowel kleinere gemeenten als kleine culturele organisaties. Zij hebben in dat kader een taak in het bevorderen van uitwisseling, kennisdeling en samenwerking. Daarnaast hebben provincies een rol in de financiering van bovenlokale voorzieningen en bevorderen zij de diversiteit en spreiding van culturele voorzieningen in de regio. Dit doen zij onder meer door te fungeren als aanjager van innovatie en talentontwikkeling. Ook de provincies kunnen meefinancieren aan kunstproducerende organisaties en projecten die door de landelijke publieke fondsen mede worden ondersteund.[iv]

Coördinatie

De wet dient het rijk, de provincies en wat ik noem ‘cultuurgemeenten’ een zorgplicht te geven wat betreft zowel het landelijke stelsel als de regionale en lokale culturele ketens. Voor een keten kan ook worden gelezen: infrastructuur, ecosysteem of radarwerk. Iedere keten bestaat uit vier schakels, ook wel functies te noemen, die onderdeel uitmaken van de culturele cyclus:

• Leren (in- of buitenschools of via de amateurkunst).
• Produceren (amateurkunst, professionele kunstproductie).
• Presenteren (podia, musea, festivals, galeries, de openbare ruimte).
• Interesseren (draagvlakvorming, marketing, sponsoring, mecenaat).

De zorgplicht krijgt gestalte doordat de overheden periodiek een plan moeten maken voor het zo optimaal mogelijk laten functioneren van de culturele keten op landelijk, regionaal en lokaal niveau. Plannen moeten in afstemming tussen de overheden vorm krijgen, via op overeenstemming gericht overleg. Overheden die meedoen aan de planvorming moeten zich eraan verbinden om in ieder geval hun cultuurbudget mee te laten groeien met de consumentenprijsindex. En een onderdeel van de plannen zou een impulsgeldenprogramma moeten zijn: een budget om ontluikende initiatieven de kans te geven zich verder te ontplooien.

Middelen

Al decennia blijkt dat de gezamenlijke financiering van initiatieven en instituties door Rijk, provincies, gemeenten en fondsen van grote waarde is voor de cultuursector. Cofinanciering vormt niet alleen een afweermechanisme tegen bezuinigingen, maar is ook een vliegwiel is voor extra inspanningen. Institutionele actoren willen net als mensen niet voor elkaar onderdoen en spiegelen zich graag aan elkaar. Wat opvalt: organisaties die deel uitmaken van een cultuurconvenant (bijvoorbeeld tussen Rijk, provincies en grote gemeenten) worden zelden geconfronteerd met bezuinigingen, grote projecten zoals ‘Culturele Hoofdstad van Europa’ worden altijd door meerdere overheden en fondsen gedragen en succesvolle initiatieven worden meestal vanuit meerdere bronnen mogelijk gemaakt. In de wet kan het uitgangspunt worden opgenomen dat waar mogelijk cofinancieringsafspraken (tussen rijk, provincies, gemeenten en culturele actoren (wat betreft hun publieksinkomsten) de basis vormen van de landelijke en regionale systemen van coördinatie.

Daarnaast zou het wenselijk zijn als provincies en gemeenten mede een rol krijgen in het toezicht op en de koers van de publieke landelijke cultuurfondsen (Fonds Podiumkunsten, Mondriaanfonds). Een alternatief is dat er wordt gekomen tot vier grote regionale fondsen waarop de provincie en gemeenten bestuurlijk invloed hebben. Beslissingen over de hoofdlijnen van het cultuuraanbod worden dan alleen na afstemming tussen de overheden genomen.

Bij de regelingen waarmee de fondsen werken moet cofinanciering met provinciale en gemeentelijke middelen zoveel mogelijk het uitgangspunt zijn. Een goed voorbeeld is de huidige podiumregeling van het Fonds Podiumkunsten die podia financieel ondersteunt bij het presenteren van een professioneel, kwalitatief en pluriform podiumkunstenaanbod. Een regeling als deze zou de voorwaarde moeten stellen dat ook een provincie of een gemeente programmeringsgeld beschikbaar stelt voor het podium dat een aanvraag. Dit vanuit het uitgangspunt dat als iets lokaal of regionaal niet van belang wordt geacht en financieel wordt gesteund, dit geacht mag worden ook landelijk van onvoldoende betekenis te zijn.




[i] Ondertekend door Nederlandse Associatie voor Podiumkunsten (NAPK), Vereniging Nederlandse Poppodia en Festivals (VNPF), Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (VSCD), de Vereniging van Nederlandse Orkesten (VvNO), de Verenigde Podiumkunstenfestivals (VFPK) en de Vereniging Vrije Theater Producenten (VVTP).


[ii] In het kader (oorspronkelijk daterend uit 2013) staan afspraken tussen de minister van OCW, de PO-Raad, gemeenten en provincies over het beleid ten aanzien van (de bevordering van) cultuureducatie.


[iii] Raad voor Cultuur, Cultuur voor stad, land en regio. De rol van de stedelijke regio’s in het cultuurbestel (Den Haag 2017a).


[iv] Op pagina 73 van het advies Toegang tot Cultuur van de Raad voor Cultuur staat een meer gedetailleerde aanzet voor de verantwoordelijkheidsverdeling tussen de overheden voor taken op het gebied van cultuur.

De geest van samenwerking waart rond

De coronacrisis is achter de rug en we zitten in de fase van heropbouw. Daarin moeten altijd moeilijke keuzes worden gemaakt, bijvoorbeeld over de besteding van herstelgelden en over hoe de toekomstige wereld – landelijk maar ook provinciaal en lokaal – gestructureerd moet worden. Voor dergelijke complexe vraagstukken bestaan geen eenduidige oplossingen. Op lokaal niveau wordt geëxperimenteerd met nieuwe manieren van werken, waarbij opvallend vaak het accent ligt op (zoeken naar) samenwerking. Drie voorbeelden laten zien waarom de rol van de overheid hierbij van groot belang is.

De coronacrisis heeft de culturele wereld zwaar geraakt, zowel financieel als moreel. Op het eerste oog lijkt de schade mee te vallen, maar onder het oppervlak kampt de sector met een tekort aan personeel, overaanbod en een achterblijvende publieksvraag mede door koopkrachtverlies als gevolg van de energiecrisis. Crises verlopen vaak volgens een vast patroon. Kijkend naar de coronaperiode, zitten we nu in de herstel- en transitiefase.

figuur: fasen van een crisis

De vergelijking dringt zich op met de periode na de Tweede Wereldoorlog. Diverse leidende politici, vooraanstaande wetenschappers, kunstenaars en vakbondsbestuurders zaten toen als gijzelaar vast in Sint-Michielsgestel, waar het idee ontstond om na de oorlog de politieke verschillen te overbruggen en breed te gaan samenwerken (de ‘doorbraakgedachte’). In de cultuursector zien we op dit moment eenzelfde behoefte aan samenwerking. In deze blog bespreek ik een drietal voorbeelden.

1. De cultuurloods

Een eerste in het oog springend staaltje van het zoeken naar nieuwe vormen van verbinding vinden we in Rotterdam. Daar wil de gemeente de verdeling van culturele subsidies op de schop nemen. Wethouder Said Kasmi hoopt dat de cultuursector gaat functioneren als een ‘cultureel ecosysteem’. Die wens leeft ook in de sector zelf, blijkt volgens hem uit recentelijk onderzoek. Kasmi: “Veel partijen zitten nu op een eiland. Er moet veel meer worden samengewerkt. Gezamenlijke producties en tentoonstellingen, samen inkopen, personeel uitwisselen: daar is zo veel winst mee te behalen.” De manier waarop de gemeente nu de subsidies verstrekt, werkt volgens Kasmi juist in de hand dat ieder voor zich blijft werken. “Ze zijn nu elke vier jaar elkaars concurrenten. Wat mij betreft tuigen we niet meer elke vier jaar dat hele circus op. Maar we gaan het niet opleggen, de sector is zelf aan het woord.” In Rotterdam komt een kwartiermaker (Cultuurloods genaamd) en een strategisch kernteam met vertegenwoordigers uit de culturele wereld en van de gemeente, die samen het nieuwe stelsel moeten gaan opzetten. De aanpak doet sterk denken aan de Rotterdamse aanpak bij het verbeteren van de veiligheid (met de inzet van stadsmariniers per wijk) en het stimuleren van het topsportklimaat (met Peter Blangé als directeur van Rotterdam Topsport). Voor de culturele wereld is het werken met een stedelijke kwartiermaker overigens niet helemaal nieuw. Vergelijkbare procesmanagers zagen we eerder onder meer in Almere (Cox Habbema als ‘cultureel intendant’ in 2002), Dordrecht (met Han Bakker als festivalintendant), Heerlen en Lelystad (met de door het VSB-fonds beschikbaar gestelde ‘City Boost’) en Den Bosch (Erica Haffmans als cultuurintendant). De uitdaging is telkens weer om enerzijds vernieuwing te realiseren en anderzijds wat waardevol is te behouden. Voorlopig krijgt de Cultuurloods van Rotterdam twee jaar om de stad door te struinen en het ‘culturele ecosysteem’ te stimuleren. Interessant om te zien is hoe het op te richten ‘Fonds nieuwe verbindingen’ (bijvoorbeeld voor collectieve projecten) waarover wordt gedacht, zal uitpakken.

2. Cultuurakkoord

In 2018 sloot toenmalig minister Bruno Bruins een Nationaal Sportakkoord met als hoofddoel zo veel mogelijk mensen met plezier te laten sporten en bewegen. De inzet was om gemeenten, sportverenigingen en andere (potentiële) partners op lokaal niveau hun eigen sportakkoord te laten ontwikkelen. Voor de totstandkoming hiervan was een uitvoeringsbudget beschikbaar: hiermee kon een ‘sportformateur’ worden aangesteld die het lokale proces begeleidde. Gemeenten maakten massaal gebruik van deze faciliteit.

Tijdens en na de coronacrisis kwam een aantal gemeenten op het idee om het voorbeeld van het sportakkoord na te volgen voor de lokale cultuursector. Zo stelde de gemeente Nijkerk in 2022 samen met de cultuursector een herstelplan op. De herstelmaatregelen ondersteunen de hele culturele sector, ook het ongesubsidieerde deel en de freelancers, en alle schakels in de gemeentelijke culturele infrastructuur: amateurkunstverenigingen, professionele instellingen en zelfstandige makers. Daarnaast wil het college samen met de cultuursector plannen ontwikkelen voor de middellange en langere termijn, om de sector wendbaar en weerbaar te maken voor de toekomst. Hiertoe moet een uitvoeringsprogramma – in de vorm van een manifest (een cultuurakkoord) tussen gemeente, cultureel veld en andere betrokken partijen – mensen en organisaties verbinden en aanzetten tot samenwerking en innovatie. De gemeente heeft hiervoor een tijdelijke cultuurformateur benoemd, die:

•       fungeert als procesbegeleider

•       de taak heeft om diverse partijen aan tafel te krijgen

•       het gesprek over het uitvoeringsprogramma en de afspraken daarbinnen faciliteert

•       het uitvoeringsprogramma opstelt samen met de partners.

Eind januari 2023 wordt dit cultuurakkoord tijdens het 1ste Nijkerkse Cultuurcafé gepresenteerd en getekend. Ook in andere gemeenten gaan inmiddels stemmen op om tot een lokaal cultuurakkoord te komen of zijn al vergelijkbare initiatieven in gang gezet.

3. Netwerksamenwerking

In 2022 deed Atlas Research in opdracht van Cultuurconnectie onderzoek naar culturele multifunctionele organisaties. Hieruit blijkt dat de gecombineerde instellingen getalsmatig in opkomst zijn. Op zich niet verbazingwekkend, want samenwerking tussen culturele organisaties bestaat al heel lang. Voorheen waren die vaak gericht op efficiëntie en kregen ze vorm via afspraken, allianties, shared services en fusies. De laatste jaren ontstaat meer aandacht voor de effectiviteit, oftewel de mate waarin culturele organisaties de doelen realiseren waarvoor ze zijn opgericht. Deze doelgerichtheid is de belangrijkste motivator voor organisaties om in een netwerk te gaan samenwerken.

Net als elders in de maatschappij botsen organisaties bij complexe problemen op de grenzen van hun kunnen en blijkt geen enkele organisatie in staat om in zijn eentje een effectieve oplossing te realiseren. Dus moet over de grenzen van bestaande sectoren heen gedacht worden, wat alleen werkt als actoren zich sterk verbinden aan een gemeenschappelijke doelstelling. Zo komen oplossingen tot stand die voorheen niet mogelijk waren en wordt publieke waarde gecreëerd die anders niet tot stand zou komen. Bibliotheken en kunstencentra kunnen bijvoorbeeld proberen zich te verbinden met andere organisaties om een bepaalde dienst aan te bieden die ze zelf niet kunnen leveren. Patrick Kenis en Bart Cambré typeren deze organisatienetwerken in hun gelijknamige boek als entiteiten gericht op het verbinden en delen van informatie, middelen, activiteiten en competenties, en gevormd door zelfstandige en unieke organisaties om samen effecten te bewerkstelligen die geen van de organisaties afzonderlijk tot stand kan brengen. Een ander kenmerk van organisatienetwerken is dat ze niet langer denken in sectoren, maar geënt zijn op een gezamenlijke aanpak van heel verschillende actoren. Daarbij cultiveren organisatienetwerken tezamen een specifieke hulpvaardige attitude, waarbij onderling vertrouwen en wederzijdse toegankelijkheid cruciaal is.

Effectief samenwerken over organisatiegrenzen heen is niet gemakkelijk en vergt vaak enkele jaren. Kenis en Cambré benoemen in hun eerdergenoemde boek de volgende succesfactoren:

•     Consensus over missie en doelstellingen van het organisatienetwerk.

•     Actief werken aan het overbruggen van culturele verschillen (normen en waarden) en ingesleten institutionele patronen.

•     Betrokkenen moeten verlies van autonomie kunnen hanteren.

•     Deelnemende personen en organisaties moeten uithoudings- en doorzettingsvermogen hebben (want samenwerken kost veel tijd en energie).

•     Hoge mate van vertrouwen tussen de netwerkleden.

•     Freerider-gedrag moet worden voorkomen.

•     De complexiteit vergt adequaat management en een adequate governance-structuur.

•     Betrokkenen moeten machtsverschillen in het netwerk kunnen accepteren.

•     Voldoende organisatorische competentie met betrekking tot samenwerking.

Werken als één overheid

Samenwerking kan alleen slagen wanneer de randvoorwaarden goed zijn. Genoemde succesfactoren bieden hiervoor wat mij betreft een mooi kader. Een andere belangrijke vraag is of geldstromen de samenwerking bevorderen of juist belemmeren. In Rotterdam zal moeten blijken of de samenwerking ook financieel gesteund wordt. In Nijkerk maken ze inventief gebruik van de coronasteungelden. En bij netwerksamenwerking draait het onder meer om het voorkomen van freerider-gedrag.

In de culturele wereld worden de (financiële) randvoorwaarden bijna altijd bepaald door de overheid; op lokaal niveau hebben gemeenten de sleutel tot effectieve samenwerking in handen. Op bovenlokaal niveau is het zaak dat gemeenten, provincies en Rijk samen optrekken. Naar aanleiding van een recentelijk door Berenschot opgestelde visie pleiten de gezamenlijke provincies inmiddels voor het opvatten van het culturele bestel als een raderwerk dat alleen optimaal werkt bij goede afstemming tussen de verschillende overheidslagen. Ook in het stelselmodel dat wij als Berenschot uitdragen, staat dit concept van één overheid – als noodzakelijke voorwaarde voor gecoördineerde samenwerking – centraal. Hopelijk onderkennen ook de gemeenten en de rijksoverheid in de komende jaren van herstel en transitie de waarde van ons stelselmodel en weten ze dit te benutten.

Tien succesfactoren voor het welslagen van cultuurclusters

Voor veel gemeentebestuurders is het een nastrevenswaardig ideaal: culturele organisaties die met elkaar samenwerken en van het geheel meer weten te maken dan de som der delen, liefst ook nog eens in één pand. Hoe ideaal het ook lijkt, toch valt het vaak tegen wat er gezamenlijk wordt bereikt. Niet zelden gaat er meer energie zitten in interne ‘stammenstrijd’ dan in het realiseren van de culturele output waarvan de bestuurders en het publiek zulke hoge verwachtingen hadden. De vraag is: wat is er eigenlijk nodig om culturele clustering te laten slagen?

Kenmerkend voor nieuwe cultuurclusters is dat het sowieso altijd enige tijd duurt (i.e. een aantal jaren) voordat organisatie en gebouw elkaar hebben “gevonden”. Meestal zijn er kinderziektes wat betreft het gemeenschappelijk gebruik van het pand en de voorzieningen, is het er sprake van een zoektocht naar het meest werkbare organisatiemodel en pakken de organisatiekosten en de gebruikskosten (van het gebouw) hoger uit dan vooraf geraamd.

Volledige integratie werkt het best

Wat betreft de toegepaste organisatievormen valt op dat het model van volledige integratie meestal het meest soepel werkt. Daar waar verschillende stichtingen in één huis moeten samenwerken of er verschillende bedrijfsmodellen moeten worden geïntegreerd, verloopt de samenwerking vaak moeizamer. De oorzaken hiervoor zijn uiteenlopend en talrijk: verschillende rechtspositieregelingen, verschillende doelgroepen (en openingstijden), verschillende culturen en identiteiten, verschillende belangen, verschillende (soorten) directeuren et cetera.

In de laatste jaren zijn er goede publicaties over samenwerking in multifunctionele culturele gebouwen verschenen, onder meer van Marjo van Schaik en Joris Kok. Op basis van de vakliteratuur en mijn eigen ervaringen zijn er tien succesfactoren te benoemen voor het welslagen van de samenwerking tussen organisatiedelen binnen multifunctionele gebouwen.

1. Tussen de huurders/gebruikers van het gebouw moet verwantschap zijn wat betreft programmering en publieksgroepen. Hoe meer de kernactiviteiten op elkaar lijken hoe beter het gaat. Bijvoorbeeld: een museum en een archief gaan goed samen (collectiebeheer staat centraal). Een museum en een kunstencentrum kunnen snel wrijving geven. Belangrijk is dat alle organisatiedelen dezelfde missie hebben.
2. Er moet idealiter sprake zijn van een gemeenschappelijke redactie(formule) en een gemeenschappelijk jaarkalander van activiteiten waarmee het gebouw wordt ‘geprogrammeerd’.
3. Het helpt als er schaalvoordelen worden gerealiseerd. Die zijn te behalen met gemeenschappelijke marketing, gezamenlijke en/of centraal georganiseerde kaart- of cursusverkoop, gezamenlijke inkoop, delen backofficefuncties/ shared services (secretarieel, administratie, techniek etc.) en wederzijds gebruik van succesvolle formules (activiteiten/ programmering).
4. Een andere succesfactor is het als organisaties of organisatiedelen kunnen profiteren van elkaars deskundigheid.
5. Verder is het van belang dat in de gebouwexploitatie met álle mogelijke kostenposten rekening is gehouden, zodat al werkende de samenwerkende organisaties niet voor onverwachte uitgaven komen te staan.
6. Wat ook helpt is al het met succes – en geïntegreerd in het totaal van de activiteiten - lukt om commerciële nevenactiviteiten te ontplooien. Denk concreet aan horeca en sponsorwerving.
7. Een sleutel voor succes is het eveneens als een gebouw een duidelijke identiteit heeft richting de bezoekers. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar valt in de praktijk vaak erg tegen.
8. De rollen die belangrijk zijn voor een goed gebouwbeheer (eigenaar; huisbaas/beheerder; huurders/gebruikers) dienen goed te zijn belegd en uitgewerkt in spelregels die door alle betrokkenen zijn geaccepteerd. Dit is een belangrijk punt, want bedenk wel: dagelijks beheer kan een schier onmogelijke opgave zijn als de gebruikers niet werken vanuit duidelijke afspraken over op zich triviale zaken zoals afvalverwerking, klimaatbeheersing, schoonmaakroosters, de bediening van installaties (ict, beveiliging, telefoon), de receptie, het afhandelen van reserveringen, het klaar zetten van audiovisuele middelen, bewegwijzering, energie-inkoop, bewaking/beveiliging, sleutelbeheer, het naleven huisregels, gezamenlijke inkoop (bv sanitaire artikelen), het begeleiden leveranciers, de bedrijfshulpverlening, het klein onderhoud gebouw (goten, hang- en sluitwerk etc.), het beheer van het buitenterrein en noem maar op.
9. De regels met betrekking tot het gebouwbeheer (onderhoud, dagelijks beheer en gemeenschappelijk ruimtegebruik) en de daarvoor gereserveerde budgetten moeten goed zijn uitgekristalliseerd, anders is dit een voortdurende bron van conflict.
10. En tot slot: een essentiële voorwaarde is het dat er chemie bestaat tussen de personen die de organisatie(s) leiden.

Het spreekt voor zich dat hoe meer van deze factoren succesvol worden gerealiseerd, hoe beter het cultuurcluster als geheel functioneert. Culturele clusters hebben veel potentie, maar het is de kunst om die potentie aan te boren. Gemeentebestuurders zijn soms geneigd om te denken dat als het gezamenlijke gebouw er maar eenmaal staat, de rest vanzelf komt. Echter, het is andersom: als de geïntegreerde huisvesting is gerealiseerd, dan begint het pas. Gemeenten moeten zich hiervan bewust zijn en waar mogelijk behulpzaam zijn bij het realiseren van de genoemde factoren.

Culturele ontwikkeling tijdens de pandemie: een keur aan paradoxen

Op 14 juni 2021 leverde ik een bijdrage aan de talkshow Cultuur in tijden van corona, georganiseerd door de Boekmanstichting en het BNG Cultuurfonds. Mijn observaties over de culturele sector wil ik ook graag langs deze weg delen. Ik doe dat door een aantal paradoxen te schetsen: omstandigheden die ogenschijnlijk met elkaar in tegenspraak zijn, maar nader beschouwd toch aan elkaar kunnen worden gekoppeld.

Controle en verwondering
De coronacrisis is wat Nassim Taleb noemt een Zwarte Zwaan: een onvoorspelbare gebeurtenis met een enorme impact. Maar ook al zijn crises niet te voorspellen, tóch richten we onze samenleving erop in. De filosoof Ulrich Beck noemt dit in zijn klassieke boek uit 1986 de ‘risicomaatschappij’. Hierin spelen gevoelens van angst en onzekerheid een steeds belangrijkere rol. Als burgers zijn we bereid om een deel van onze vrijheid op te geven in ruil voor meer veiligheid. We staan toe dat de staat ons met maatregelen beschermt, ook al maakt dit inbreuk op onze persoonlijke levenssfeer en zelfs op onze grondrechten. Ook voor culturele organisaties wordt risicobeheersing op uiteenlopende terreinen steeds belangrijker, of het nu gaat om ‘crowdcontrol’, arbo, klimaatbeheersing, financial risk management of zelfs de presentatie van het artistieke product. In een domein waarin het moet gaan om verrassing en verwondering vloeit steeds meer aandacht, tijd en geld naar het beheersen van risico’s.

Vast en flexibel
Behalve het Tassenmuseum Hendrikje is in ons land tot nu toe geen culturele instelling over de kop gegaan. De overheden hebben de culturele sector uiteindelijk ruimhartig bijgestaan, met diverse steunpakketten. We zien dat als je in Nederland als organisatie tot de gevestigde culturele orde behoort, je ook écht geïnstitutionaliseerd bent. Uit het onderzoek Ongelijk getroffen, ongelijk gesteund van de Boekmanstichting blijkt dat dankzij de coronasteun de meerjarig gesubsidieerde dans, theater en muziekgezelschappen en presentatie-instellingen tijdens de crisis een positief resultaat hebben geboekt. Hetzelfde zien we op lokaal niveau bij musea, theaters en bibliotheken. Echter, dat betekent niet dat de culturele arbeid ook in stand is gebleven. Op de werkvloer is de cultuursector de meest geflexibiliseerde sector van de economie. De flexibele schil was tijdens de crisis een gemakkelijke bezuinigingsoptie. Bijna de helft van de zzp’ers in de culturele sector moest door de pandemie ander werk zoeken. De grote vraag is of de zzp’ers weer zullen terugkeren en of het ecosysteem zich zal herstellen. Alleen een basisinkomen voor creatieven zou wat mij betreft de kwetsbaarheid van het aanbod van de culturele sector structureel kunnen verminderen.

Korte en lange termijn
Nu de samenleving geleidelijk aan weer open gaat lijkt het alsof we ‘zomaar’ weer terug kunnen naar normaal. Echter, dat kan tegenvallen. Als je een zomer lang een opblaaszwembad in je tuin zet, duurt het een lange tijd voordat je gras zich daarvan volledig heeft hersteld. Het toekomstig herstel en succes van de sector worden sterk beïnvloed door de noodzakelijke plannings- en investeringshorizon. Producties worden lang tevoren voorbereid, artiesten moeten tijdig worden geboekt. Dat is in de popmuziek seizoenen tevoren, en in de klassieke muziek en opera jaren tevoren. Exposities, zeker blockbusters, worden jaren van tevoren opgetuigd. Alle langcyclische processen zijn door de crisis verstoord en toch willen we de wederopbouw liefst morgen al ter hand nemen. Een onverenigbaarheid.

Snelle groei en snelle krimp
Uit de publicatie Cultuur in tijden van corona van het BNG Cultuurfonds opgesteld in samenwerking met de Boekmanstichting, blijkt dat de culturele instellingen snel en veerkrachtig op de crisis hebben gereageerd. Vooral online zijn veel nieuwe initiatieven tot wasdom gekomen waarbij de digitalisering heeft een enorme versnelling doorgemaakt. Echter de versnelling die we zien bij groei, zien we ook bij krimp. De bibliotheken hebben in 2020 ca. 25% à 30% minder boeken uitgeleend en hun activiteiten zijn verregaand geslonken. De vrijwilligers bij musea en archieven zijn in grote aantallen afgehaakt. En de amateurkunstverenigingen die al met krimp te maken hadden (denk aan koren, toneelverenigingen en harmonieën en fanfares) kampen met grote verliezen in ledenaantallen. Bij de versnelling van de groei in het digitale domein zeggen we dat die noodzakelijk en onomkeerbaar is. Maar misschien is de versnelling van de krimp in het fysieke domein ook onvermijdelijk en onomkeerbaar.

Te veel en te weinig gesprek

Er is wat afgepraat tijdens de coronacrisis. Deels omdat de wereld zich in een nieuwe gedaante aan ons voordeed en deels omdat velen toch niets anders te doen hadden, gaven we ons over aan eindeloze bespiegelingen. Als mensen zeggen dat ze corona-moe zijn, bedoelen ze waarschijnlijk vooral deze besprekingen. Maar toch zul je zien dat er in de komende tijd alleen maar meer animo zal zijn tot gesprek. Noodgedwongen bestond veel communicatie in de afgelopen periode uit het functioneel uitwisselen van informatie over maatregelen om de coronacrisis in te dammen. Als de crisis ten einde is, zal er een grote behoefte zijn aan reflectie, duiding en het maken van plannen. Bij iedere crisis wordt een aantal stadia doorlopen bij het kunnen omgaan met (de effecten van) die crisis. Daarbij hoort – na de acute fase, de stabilisatiefase en de fase van opluchting (zucht, het ergste is voorbij) – ook een fase van terugblik. Een periode van nakaarten en vooruit kijken: Wat hebben we goed gedaan, wat ging er slecht? Welke lessen kunnen we trekken voor een volgende keer? Wat is er nodig om verder te kunnen? En: wat voor nare consequenties kunnen zich nog aandienen? Deze fase breekt nu aan en bijvoorbeeld de Vereniging van Nederlandse Gemeenten heeft haar leden al geadviseerd om een lokale gespreksagenda op te stellen voor een dialoog met het culturele veld.

Existentieel en essentieel

De crisis heeft ons geleerd hoe onmisbaar kunst en cultuur zijn. Hoe saai, ja naargeestig is het leven zonder ontmoeting, kunst op een podium, kunstzinnige inspiratie, verwondering, schoonheid? Maar ook al beleefden we kunst als een bijna existentiële noodzaak, toch hebben we ook ondervonden waar de prioriteiten van de politiek liggen, en dat cultuur hierbinnen niet essentieel is. In Nederland is "het bordeel belangrijker dan de bibliotheek" (Ozcan Akyol), de bouwmarkt belangrijker dan de boekhandel, de IKEA belangrijker dan het Rijksmuseum. Dit zijn de feiten van het Hollandse leven waarmee we het moeten doen, tenzij de crisis ons iets anders heeft geleerd.

Vier voorstellen ter versterking van de culturele sector

In de zomer van 2020 weerklonk de roep om een herinrichting van ons cultuurstelsel. De klachten over het huidige bestel zijn duidelijk: versnippering van beleid, weinig ruimte voor toetreders, onderbetaalde professionele inzet, weinig aanbod in de regio et cetera, maar het juiste medicijn is er nog niet. Net als bij corona werkt een combinatie van verschillende vormen van aanpak vermoedelijk het beste. Mijn behandelmethode bestaat uit vier interventies. Deze publiceerde ik in de Boekman van 11 maart 2021.

Veranker de doelen van het cultuurbeleid in de wet 

De Raad voor Cultuur adviseert in de verkenning Cultuur voor stad, land en regio (2017) om heldere doelstellingen voor het cultuurbeleid te formuleren en die wettelijk vast te leggen. De Raad geeft een voorzet met vier doelstellingen:

• Creatieve en kunstzinnige talenten moeten kansen en mogelijkheden krijgen zich artistiek te ontplooien.
• Iedereen, ongeacht leeftijd, culturele achtergrond, inkomen en woonplaats, heeft toegang tot cultuur.
• Een pluriform aanbod van cultuur is gegarandeerd, waarin het bestaande wordt gekoesterd en het nieuwe omarmd.
• Er is een veilige haven voor cultuur om te kunnen reflecteren op de samenleving en haar burgers.

Helaas heeft de minister het advies niet overgenomen. Die verankering van de doelen zou alsnog bij wet geregeld moeten worden. Nu bevat de Wet op het specifiek cultuurbeleid alleen containerbegrippen. Het cultuurbeleid is gebaat bij een duidelijke koers met heldere doelen die relevant zijn voor álle overheidslagen en voor zowel private als publieke organisaties. Heldere doelen kunnen dienen als gezamenlijk kompas voor Rijk, provincies én gemeenten. Voor de bibliotheeksector heeft zo’n wettelij
ke kader goed uitgepakt: dit kan net zo uitwerken voor de cultuursector als geheel.

Realiseer multipliereffecten via regionale fondsen

Van grote waarde in de sector is de gezamenlijke financiering van initiatieven en instituties door Rijk, provincies, gemeenten en fondsen. Vaak blijkt dat cofinanciering niet alleen een afweermechanisme vormt tegen bezuinigingen, maar ook een vliegwiel is voor extra inspanningen. Institutionele actoren willen net als mensen niet voor elkaar onderdoen en spiegelen zich graag aan elkaar. Wat opvalt: organisaties die deel uitmaken van een cultuurconvenant (bijvoorbeeld tussen Rijk, provincies en grote gemeenten) worden zelden geconfronteerd met bezuinigingen, grote projecten zoals ‘Culturele Hoofdstad van Europa’ worden altijd door meerdere overheden en fondsen gedragen, en succesvolle initiatieven zoals het Jheronimus Bosch-jaar (in 2016) worden meestal vanuit meerdere bronnen mogelijk gemaakt.

Ik stel voor om de aanpak met regioprofielen aan te vullen met vier of vijf publieke regionale fondsen die worden gevoed en aangestuurd door Rijk, provincies en grotere steden samen. Besluitvorming vindt dan plaats door een regionaal advieslichaam dat de overheden samen in het leven hebben geroepen, en is samengesteld uit stakeholders, partners en publiek. Dan ligt het zwaartepunt in de beoordeling van instellingen niet meer alleen bij het criterium ‘artistieke kwaliteit’ (te beoordelen door landelijke experts), maar wordt met de samenstelling van het advieslichaam de maatschappelijke kwaliteit meer meegewogen.

De regionale advieslichamen gaan werken in de context van de regionale fondsen, waarmee dan een basisinfrastructuur in stand wordt gehouden die per regio kan verschillen. Ook kunnen per stad andere accenten worden gelegd. Op termijn kunnen de bestaande landelijke, disciplinegerichte fondsen eventueel worden opgeheven en opgaan in op te richten regionale cultuurfondsen. Daarmee komt de afstemming tussen meerjarige, een- of tweejarige en projectsubsidies in één hand en wordt de onderlinge wisselwerking (en de doorstroming) versterkt.

Versterk de aanbodzijde

In het cultuurbeleid ligt steeds meer de nadruk op het stimuleren van de afname: de focus ligt op de publieksgroepen die participeren in kunst en cultuur, hoeveel er wordt geparticipeerd en op maatregelen om de deelname te vergroten. Het ondersteunen van de aanbodkant, de productie van kunst, wordt verwaarloosd. Een zorgelijke ontwikkeling.

In De essentie van cultuurbeleid en -management (Wijn 2018) presenteer ik vijftien praktijklessen die zijn ontleend aan de (vak)literatuur. De eerste luidt:‘het gaat om de balans tussen het stimuleren van het aanbod en het bevorderen van de afname.’ Momenteel is de balans op diverse terreinen verstoord.

Allereerst laat de Cultuurindex van 2019 (voor de coronaperiode) zien dat er wat betreft bepaalde vormen van podiumkunst (toneel, dans, klassieke muziek) al jarenlang een neerwaartse trend in het aanbod is. Te vrezen valt dat door de coronacrisis en het accent op de ondersteuning van de erkende kunstinstituten de verdunning van het kwalitatief hoogwaardige aanbod doorzet. Hier dreigt het evenwicht blijvend verstoord te raken. Op de podia zijn steeds meer cabaretiers, coverbands en theatercolleges te zien, terwijl het aanbod aan toneel en dans krimpt. Goed voor de cultuurparticipatie wellicht, maar funest voor de kwaliteit en zeker de diversiteit in het aanbod.

Voor de muziek laat de index zien dat het internationale aanbod bedreigend is voor de inkomsten van onze musici in alle genres. Opnieuw een verstoring van de balans, hier ten koste van de Nederlandse musici en componisten. De betaling van hen heeft een dieptepunt bereikt en daar helpen de Fair Practice Code en een stimulerend participatiebeleid weinig aan. De goede wil is er, maar geld, stevige afspraken tussen overheden en nieuwe auteursrechtelijke regels ontbreken.

Ook in de filmsector is het evenwicht verstoord. Het Filmfonds functioneert gelukkig nog, maar het Mediafonds is afgeschaft, de publieke omroep staat onder druk en Nederlandse filmproducenten hebben het moeilijk. En ondertussen winnen de grote streamingdiensten steeds meer terrein en bestaat het filmaanbod buiten het circuit van de arthouse en filmtheaters vooral uit Amerikaanse blockbusters.

In het domein van de musea staren we ons blind op de grote musea die het goed doen (Museumvereniging 2018). Aan cultuurparticipatie in dit domein geen gebrek, vooral de ouderen doen (opnieuw: precorona) geweldig mee. Maar veel van de kleine en middelgrote musea hebben het moeilijk en de benodigde steun om de zaak open te houden brokkelt op lokaal niveau af. En op het terrein van de beeldende kunst is de disbalans tussen vraag en aanbod compleet: het aantal kunstenaars dat van het maken van kunst kan leven, blijft maar dalen en de coronacrisis heeft de situatie vast verslechterd.

In aanvulling op het bevorderen van de vraag (participatie) en het beter organiseren van de kunstproductie (via de gedragscodes en een accent op inclusie) is het zaak om nu werk te gaan maken van het versterken van de positie van de makers van kunst. Daarbij gaat het om subsidies voor makers, maar ook om programmeerbudgetten, modernisering van het auteursrecht, eerlijke betaling en wat dies meer zij.

Proeftuin met het basisinkomen

De meest concrete manier om de effecten van de coronacrisis te tackelen en werk te maken van kunstenaarsbeleid is zo snel mogelijk een proeftuin voor een basisinkomen voor creatieven te starten. Degene die het basisinkomen in 2014 heeft teruggeplaatst op de politieke agenda is Rutger Bregman. Zijn publicatie Gratis geld voor iedereen werd een internationale bestseller. Maar liefst negen Nederlandse steden kondigden experimenten aan op dit terrein. Veel is er daarna echter niet meer over gehoord. Begrijpelijk: als de economie floreert is er nooit aanleiding voor systeemveranderingen. Inmiddels is de situatie echter radicaal gewijzigd en kunnen we vaststellen dat een systeem van basisinkomens tijdens de coronacrisis een uitkomst was geweest. Zowel voor de meer dan 100.000 zzp’ers in de culturele sector als voor de overheid, voor wie het geven van inkomensondersteuning minder ingewikkeld was geweest.

Vanuit het adagium ‘never waste a good crisis’ zeg ik: start nu zo snel mogelijk met een goede proeftuin voor het basisinkomen en definieer die niet geografisch maar naar beroepsgroep. De creatieve sector is hiervoor bij uitstek geschikt. Zo’n 60 procent van alle kunstenaars werkt tegenwoordig als zelfstandige, daarbij vaak meerdere deeltijdbanen combinerend (SER 2016). WW- en bijstandsuitkeringen komen onder kunstenaars aanzienlijk vaker voor dan onder de gehele beroepsbevolking. Alle reden om juist deze groep te koppelen aan de proeftuin.

Starten als ondernemer gaat met vallen en opstaan, niet iedereen heeft direct een volledig renderende beroepspraktijk. De overheid kan creatieve starters die onvoldoende verdienen helpen door hun een keuze te bieden: ofwel je volgt de weg van de ‘normale’ bijstand, krijgt een uitkering op het sociaal minimum en moet solliciteren. Ofwel je volgt vijf jaar lang de weg van het basisinkomen richting creatief ondernemerschap.

Het basisinkomen voor creatieven kan op ca. 70 procent van de bijstandsuitkering worden gelegd. Lager dan het sociaal minimum, maar de regeling heeft voor de startende ondernemer twee voordelen: hij hoeft niet te solliciteren en bovendien mag het met eigen inkomsten worden aangevuld.

Veel creatieven willen van meet af aan als ondernemer aan het werk. Ze hebben een sterke voorkeur voor een lossere leefstijl, conformeren zich niet graag aan werkgevers of instituten en waarderen de inhoud van hun werk erg. Hard werken leidt tot resultaat, is hun overtuiging en dat manifesteert zich vooral in persoonlijke ontwikkeling en afwisselend werk en niet (alleen) in financiële termen.

Het mooie van deze benadering is dat de groep ‘creatieven’ eigenlijk zichzelf definieert: wie kiest aan het begin van zijn loopbaan vrijwillig voor 70 procent van het sociaal minimum zonder perspectief op een succesvolle zelfstandige (creatieve) beroepspraktijk? Het vijfjarig basisinkomen kan een rol spelen voor personen met een erkende kunstopleiding als beeldend kunstenaars, fotografen, componisten en musici, maar ook voor creatieve beroepsgroepen als softwareontwikkelaars, reclamemakers, redacteurs en analisten. Zij zijn vaak creatieve makers, al hebben ze geen kunstopleiding gevolgd.

Al jaren willen onze politieke partijen Nederland en Europa transformeren tot de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie van de wereld. Welnu: het middel om dit te stimuleren ligt binnen handbereik en het moment om ermee aan de slag te gaan is aangebroken. Ik pleit voor een experiment van vijf of zeven jaar, met vooraf gedefinieerde succesfactoren op basis waarvan de politiek na afloop kan beslissen of het is geslaagd en of uitbreiding voor een langere periode en naar andere groepen wenselijk is.

De balans is zoek

(Cultureon, 20-2-2020)

In het cultuurbeleid ligt steeds meer de nadruk op het stimuleren van de afname. De focus ligt op wie er participeren in kunst en cultuur, hoeveel er wordt geparticipeerd en op de maatregelen die kunnen worden genomen om de deelname te vergroten. Het ondersteunen van de aanbodkant, het maken van kunst, wordt beleidsmatig steeds meer verwaarloosd. 

Ik vind dat een zorgelijke ontwikkeling.
In het boek dat ik een jaar geleden uitbracht (De essentie van cultuurbeleid en -management) stonden 15 praktijklessen die waren ontleend aan de (vak)literatuur. De eerste les, ontleend aan deel 1 van de publicatie, luidt: “het gaat om de balans tussen het stimuleren van het aanbod en het bevorderen van de afname.” Ik moest er aan denken toen ik onlangs Editie 2019 van de Cultuurindex onder ogen kreeg. Daarin wordt gesignaleerd (trendanalyse) dat het qua concurrentiekracht, capaciteit en geldstromen redelijk gaat met de Nederlandse cultuur. Wie dieper kijkt ziet echter dat de balans op diverse terreinen is verstoord.
Allereerst laat de Index duidelijk zien dat er wat betreft de betere vormen van podiumkunst al jarenlang een neerwaartse trend is. Het aanbod wordt minder en te verwachten valt dat een verdere verdunning zal optreden door het beleid van de regering (minder geld naar het Fonds, meer naar de basisinfrastructuur) en het accent op (het bevorderen van) cultuurparticipatie. Hier dreigt het evenwicht blijvend verstoord te raken: op de podia zijn steeds meer cabaretiers, coverbands en theatercolleges te zien. En het aanbod aan toneel en dans kwijnt weg. Goed voor de cultuurparticipatie wellicht, maar fnuikend voor de diversiteit in het aanbod, om van de kwaliteit nog maar te zwijgen.

Aan goede wil geen gebrek

Voor de muziek laat de index zien dat het internationale aanbod bedreigend is voor de inkomsten van onze musici en dat in alle genres. Opnieuw een verstoring van de balans, in dit geval ten koste van de Nederlandse musici en componisten. De betaling van de musici heeft een dieptepunt bereikt en daar helpen – zo valt te vrezen – de Fair Practice Code en een stimulerend participatiebeleid weinig aan. Aan goede wil is geen gebrek, maar wel aan geld, stevige afspraken tussen overheden (in plaats van een luttele proeftuin) en nieuwe auteursrechtelijke regels.
Waar het evenwicht ook is verstoord, is in de filmsector. Het Filmfonds functioneert gelukkig nog, maar het Mediafonds is afgeschaft, de publieke omroep staat onder druk en de filmproducenten hebben het moeilijk. En ondertussen neemt het geweld van de grote streamingsdiensten (Netflix, Apple TV, Amazon Prime, Google Play) toe en bestaat het filmaanbod, zeker buiten de universiteitssteden, vrijwel uitsluitend uit Amerikaanse blockbusters.

Noodzaak van een kunstenaarsbeleid

En in het domein van de musea staren we ons blind op de grote musea die het goed doen. Aan cultuurparticipatie daar geen gebrek, vooral de ouderen (nog een prioritaire groep in het participatiebeleid van staatssecretaris Van der Ploeg) doen geweldig mee. Maar veel van de kleine en middelgrote musea hebben het moeilijk en de steun die zij nodig hebben om de zaak open te houden brokkelt op lokaal niveau af. En op het terrein van de beeldende kunst zien we de disbalans tussen vraag en aanbod helemaal: het aantal kunstenaars dat van het maken van kunst kan leven blijft dalen, maar vanuit de rijksoverheid hierover geen woord. Ik schreef er al eerder over: wat echt nodig op rijksniveau is, is een eigentijds, opnieuw overdacht kunstenaarsbeleid.

Aanbodzijde versterken

In plaats van, zoals nu, in te zetten op het bevorderen van de vraag (lees: cultuurparticipatie) en het beter organiseren van de kunstproductie (via de governancecode en een accent op inclusie) vind ik het hoog tijd om te werken aan de balans. De aanbodzijde moet op allerlei terreinen worden versterkt. Anders hebben we straks wel politiek correct cultuurbeleid, maar niet (meer) een beleid dat effectief de - kwaliteit en kwantiteit van de - kunst in Nederland bevordert. Veelzeggend in dit verband is ook de scheve verhouding tussen de kunst- en de erfgoedsector. Voor het erfgoed trok het kabinet in 2018 € 325 mln. extra uit (oa bestemd voor restauraties, archeologische monumenten en vrijwilligersondersteuning). Maar de korting van € 8,6 miljoen op het budget van het Fonds Podiumkunsten ten gunste van de basisinfrastructuur gaat vooralsnog gewoon door. En de vraag van de Vereniging van Nederlandse Orkesten aan de Kamer om € 20 mln. extra om de Fair Practice Code uit te voeren wordt vast niet gehonoreerd.
Het is hoog tijd om de aandacht in het beleid weer te verschuiven naar de makers en wat zij nodig hebben om op kwalitatief hoogwaardig niveau te presteren.

Acht voordelen van verzelfstandiging

Vijf jaar geleden verscheen mijn boek De Culturele Stad – een handboek voor beleidsmakers en zij die het willen worden. Aanvankelijk had ik het plan om hierin ook ruim aandacht te besteden aan het cultuurbeleid van de steden in Vlaanderen. Dat het Vlaamse aandeel uiteindelijk beperkt bleef, kwam door mijn research en de gesprekken die ik voerde. Al snel bleek mij namelijk dat de beleidsthema’s in Vlaanderen exact hetzelfde zijn als in Nederland, maar dat de manier waarop de culturele sector is georganiseerd totaal anders is. Kort gezegd: anders gestructureerd, met andere taken en verantwoordelijkheden voor de overheden en met andere financiële relaties met de culturele organisaties. Een groot verschil is de positie van de grotere culturele instellingen: in Nederland veelal zelfstandig (in de vorm van een stichting of soms een vennootschap); in Vlaanderen vaak onderdeel van de overheid. Sindsdien sta ik regelmatig stil bij de vraag wat beter functioneert: een zelfstandige instelling of een organisatie-onderdeel waarbij de medewerkers de status hebben van ambtenaar.

De gesprekken die ik in Vlaanderen voerde vonden plaats in 2012 en 2013: tijdens en net na de periode Halbe Zijlstra. Weliswaar was Zijlstra maar kort (oktober 2010 - november 2012) staatssecretaris van Cultuur, maar zijn bezuinigingsmaatregelen hadden grote impact. In Vlaanderen werd ik er hard mee geconfronteerd: zo’n drastische ingreep zou in Vlaanderen ondenkbaar zijn, zo werd er gezegd, omdat veel Vlaamse culturele organisaties onderdeel zijn van de gemeente en daarmee “van de gemeenschap”. De ambtelijke inbedding als immuunsysteem tegen bezuinigingen dus. De theorie beviel me wel, maar de praktijk bracht me toch aan het twijfelen. Als ik Vlaams cultureel centrum, een museum of een bibliotheek binnen ging, viel ik ten prooi aan verbazing. Had de tijd er stil gestaan? Vonden er helemaal geen innovaties plaats? En, vooral: waarom had men zoveel personeel? 

Argumenten voor en tegen
Bij het denken over de voor- en nadelen van verzelfstandiging kom je al snel terecht in Cruijffiaanse confusies: ‘ieder voordeel heb z’n nadeel’. Want veel medewerkers hebben is misschien wel een voordeel, totdat je publiek verandert en je een andere manier van werken moet doorvoeren. En het Hollandse ‘cultureel ondernemerschap’ is wellicht een groot goed, totdat je merkt dat in ons land alles tegenwoordig “marktconform” wordt ingevuld, dus ook de manier waarop de huisvestingslasten van een nieuw cultuurgebouw worden bepaald.
Dit voorjaar deed ik samen met Joost Kok onderzoek naar de mogelijkheden om het cultureel ondernemerschap van het Theater aan het Vrijthof te vergroten. Een organisatie die nog onderdeel is van het gemeentelijk apparaat, wat gezien de nabijheid van België misschien geen toeval is. In de gemeenteraad van Maastricht liet ik onderstaande dia zien:

Het gaat over sturen
Daarnaast legde ik uit dat het bij de vraag wel of niet verzelfstandigen in essentie gaat over sturing: 

• Hoe kan de gemeente voldoende sturen op een efficiënte en effectieve besteding van de publieke middelen die met de culturele programmering zijn gemoeid? 
• Hoe kan de cultureel manager voldoende sturen op zijn bedrijf om cultureel ondernemerschap aan de dag te kunnen leggen? 

En ook legde ik uit waar verzelfstandiging niet over gaat. Het gaat niet over eigenaarschap, want meestal blijft het gebouw eigendom van de gemeente en blijft de organisatie afhankelijk van gemeentelijke subsidie. En eigenlijk gaat het ook niet over kostenreductie, want hoewel zelfstandige organisaties vaak op de lange termijn goedkoper werken, treedt dit voordeel pas op na verloop van jaren, als nieuwe medewerkers hun intrede doen en nieuwe afspraken (bv over de uitvoering van backoffice taken, over systemen en over gebouwbeheer) hun uitwerking hebben. 

Acht voordelen
De gemeenteraad van Maastricht vond de beslissing lastig. Men besloot eerst het bredere perspectief te willen zien: het nieuwe cultuurbeleid van de gemeente, de wisselwerking met het theater in Heerlen, de ontwikkelingen in de zogeheten Stedelijke Cultuurregio Zuid. Toch denk ik dat men uiteindelijk zal kiezen voor verzelfstandiging (lees: het theater uit de ambtelijke organisatie halen), want een achttal voordelen – door mij op de weegschaal gepresenteerd – geeft op termijn de doorslag:

• De culturele kracht neemt toe: een zelfstandige culturele organisatie wordt gestimuleerd om meer en ander publiek te bereiken.
• Bij zelfstandigheid gaat alle energie naar de culturele corebusiness, niet meer naar alle intern-gemeentelijke overlegverplichtingen.
• Afspraken worden explicieter: het management krijgt meer greep op de bedrijfsvoering, de gemeente meer op de prestaties. Management én gemeente kunnen beter sturen.
• De financiële kracht neemt toe omdat het management greep krijgt op álle kosten, ook op de (vaak wat onzichtbare en binnen het gemeentelijk apparaat versleutelde) overhead.
• Zelfstandig personeelsbeleid wordt mogelijk, volledig op maat van de ondernemende organisatie.
• De directiefunctie wordt aantrekkelijk voor een culturele topper.
• Bestuursleden (RvT of RvC) kunnen een waardevol klankbord voor de directie zijn.
• Een passende financiële administratie en ict-infrastructuur worden mogelijk.

Tegenover deze voordelen staan naast gevoelsmatige bezwaren maar twee echte nadelen. Op termijn (niet in de overgangssituatie) zal er scherper worden gestuurd op de omvang van de personeelsformatie. En het immuunsysteem tegen bezuinigingen is misschien minder. Maar immuunsystemen laten zich ook weer versterken. Daarover een andere keer.

NB: ook in Vlaanderen over dit thema is een ontwikkeling gaande. Vorig jaar verscheen hierover een relevante publicatie: Schramme, A.(red), Cultuur op eigen koers - Verzelfstandiging van musea en andere culturele organisaties, Leuven 2018.