dinsdag 27 augustus 2019

Culturele clusters als objecten van verleiding

In juni van dit jaar verscheen een publicatie van de Cultuurconnectie in samenwerking met Joris Kok: de Handreiking Krachtige Cultuur Kernen. De uitgave is mede de vrucht van de cursus die Kok samen met Bastiaan Vinkenburg (Berenschot) en ondergetekende in 2016 en 2017 verzorgde voor de Stichting Cultuur + Ondernemen. Deze zomer had ik tijd om de publicatie met aandacht te lezen. Zij gaat niet over het cultuurbeleid in kleine kernen, maar over samenwerking binnen multifunctionele culturele gebouwen. Over die samenwerking worden behartigenswaardige dingen gezegd. De uitgave biedt een interessante, realistische en tamelijk complete inkijk in de complexiteiten die optreden als culturele organisaties met elkaar gaan samenwerken, vooral als dit gebeurt in nieuwe of daarvoor geschikt gemaakte panden. Wat mij betreft is krachtenbundeling de centrale term bij pogingen om dit soort samenwerkingen tot stand te brengen en ook Kok cs kijken er op die manier naar. 
 
Als culturele organisaties hun huisvesting gaan delen dienen zich altijd een aantal spanningsvelden aan. De belangrijkste is die tussen de hooggestemde verwachting over de meerwaarde van de samenwerking en de weerbarstige uitvoeringspraktijk van alledag. Deze spanning manifesteert zich vaak tussen de subsidiërende gemeente en de culturele organisaties, maar ook geregeld tussen de organisaties onderling. Een ander spanningsveld is die tussen mogelijkheden die een nieuw gebouw biedt en de hoge huisvestingslasten die hiermee vaak samenhangen. Ook een spanningsveld is die tussen de gewenste culturele programmering en de benodigde commerciële inkomsten, vooral uit horeca. En wat te denken van het spanningsveld tussen de behoefte aan een eenduidige aansturing van het geheel versus de afzonderlijke belangen van verschillend geaarde organisaties?

Evenwichtige behandeling

In de Handreiking Krachtige Cultuur Kernen gaan Joris Kok en zijn mede-auteurs systematisch in op de diverse aspecten die samenhangen met het tot stand brengen van een cultureel samenwerkingsverband. Daarbij besteden zij aandacht aan de veronderstelde meerwaarden, de manieren om tot een productieve samenwerking te komen, de zaken die komen kijken bij het (ver)bouwproces en aan diverse organisatievraagstukken. De casuïstiek is daarbij vooral afkomstig uit het domein van de (samenwerking tussen) kunstencentra, bibliotheken en volksuniversiteiten, al komen ook theaters en musea aan bod als samenwerkingspartners.

De gesignaleerde spanningsvelden manifesteren zich ook in de publicatie. Regelmatig wordt er op twee gedachten gehinkt. Gelukkig zijn de auteurs zich hiervan ook bewust. Zo worden de voordelen van samenwerking en van multifunctioneel gebouwgebruik beleden, maar worden ook de voetangels en klemmen benoemd. Op die manier wordt een goede balans gevonden tussen enerzijds het promoten van de voordelen van multifunctionaliteit en anderzijds het beschrijven van de moeilijkheden en de valkuilen. 

Fusie en andere samenwerkingsvormen

Op sommige onderdelen is de publicatie wat onprecies. Zo wordt slechts mondjesmaat aandacht besteed aan de btw-kwesties die kunnen spelen bij (ver)bouw en exploitatie. En wordt er geen onderbouwd oordeel uitgesproken over de fundamentele keuze tussen het uitvoeren van de horeca in eigen beheer en het uitbesteden ervan. Ook wordt de gemeente automatisch (en dus wat al te makkelijk) in de positie geplaatst van gebouweigenaar, terwijl in de praktijk soms ook andere actoren die rol vervullen. Voorts is de manier waarop over de meest geschikte organisatievorm wordt gesproken niet volledig. Er wordt een vrij dualistisch onderscheid gehanteerd tussen de bestuurlijke fusie en de juridische fusie (tussen rechtspersonen), maar de bestuurlijke fusie blijft onbeschreven en andere samenwerkingsvormen (denk aan het samenwerken op basis van een overeenkomst) krijgen weinig aandacht, terwijl ik in mijn eigen adviespraktijk juist ervaar dat hybride samenwerkingsvormen op basis van goede afspraken vaak vruchtbaarder uitpakken dan gedwongen vormen van fusie.

Verleiding

Gezien de doelgroep van de publicatie (lokale beleidsambtenaren, raadsleden en wethouders) is het een goed idee om de publicatie te laten eindigen met vijf misverstanden rond clustering. Deze misverstanden (bijvoorbeeld: clustering leidt tot grotere efficiëntie) zijn goed om te benoemen. Door de misvattingen heen schemeren de spanningsvelden die ik hiervoor aanduidde. Daarbij is het belangrijk om te onderkennen dat gemeenten vaak druk uitoefenen op culturele organisaties om in één gebouw te gaan samenwerken, bijvoorbeeld vanwege een beoogde gebiedsontwikkeling. Voor culturele bestuurders is het dan zaak om te weten of ze zich hier wel of niet toe moeten laten verleiden. Want als er één ding duidelijk is, dan is het wel dat culturele clusters een verleiding vormen: vooral voor politici, stedenbouwers, architecten en adviseurs. En zoals met alle verleidingen is de kunst ook hier het vinden van een balans tussen hart en ratio.



NB: ook nuttige publicaties over dit onderwerp zijn:

­- Dijkman, P. Velen wegen naar het Kulturhus, Amsterdam 2011.

­ - Van Leent, M. Publiek vastgoed. Amsterdam 2012.

­- Van Schaik, M. Spaces of culture: A trialectic analysis of the recent developments of cultural venues, Amsterdam 2018 (binnenkort verschijnt van dit proefschrift een publieksversie bij NAI Uitgeverij).


woensdag 5 juni 2019

Op zoek naar de doorwaadbare plaats




In de culturele sector bestaat de neiging om het belang van beleidsplannen te overschatten en van bedrijfs- en marketingplannen te onderschatten. Beleidsplannen worden meestal gemaakt om de overheid te dienen: ze vormen dan de grondslag voor een subsidie-aanvraag. In mijn ogen gaan beleidsplannen in sterke mate over de ‘wat-vraag’, en gaan bedrijfs- en marketingplannen vooral over de ‘hoe-vraag’. 


In de bloemlezing De essentie van cultuurbeleid en -management bepleit ik dat culturele organisaties vaker bedrijfs- en marketingplannen maken. Het dwingt hen niet alleen tot het formuleren van de juiste doelen, maar zorgt ook voor handvatten om via concrete acties aan het bereiken van de doelen te werken. 


Strategisch management onderontwikkeld

Speciale aandacht besteed ik in het boek aan het strategische bedrijfsplan. Ik beschrijf onder meer het waardevolle werk van Giep Hagoort, die in 1998 promoveerde op het belang voor de culturele sector van ‘strategisch management van onderop’. Hagoort stelde destijds vast dat het strategisch management in de sector onderontwikkeld was. Persoonlijk heb ik de indruk dat dat nog steeds het geval is. De reden daarvoor is dat de eerder genoemde beleidsplannen dominant in het werkveld aanwezig zijn. Als gevolg daarvan staat de sector bol van de doelen, ambities, missies, visies, waarden en slogans. Maar de ruimte om tot een goed strategisch bedrijfsplan te komen wordt erdoor weggenomen. Door het mos van de beleidsplannen krijgt het gras van de strategische bedrijfsplannen weinig kans. Om over de marketingplannen nog maar te zwijgen. 


En dat terwijl een goede strategie geen dik pak papier hoeft te vergen. Een goede strategie is meestal eenvoudig. De kern van strategisch werk is altijd hetzelfde: de kritische factoren in een situatie bloot leggen en vervolgens een manier ontwerpen om gecoördineerd en gericht iets aan die factoren te doen. Een goede strategie houdt dus meer in dan een drang voorwaarts in de richting een doel of een ambitie. Een goede strategie onderkent eerlijk de uitdagingen die er zijn en zorgt voor een benadering om de obstakels de baas te worden. 


Bouwstenen van een goede strategie

Lastig is dat het woord strategie enorm aan inflatie onderhevig is. Tegenwoordig is – onder invloed van de vele MBA-opleidingen – bijna alles strategie geworden. Managers spreken over een marketingstrategie, een IT-strategie en een HRM-strategie. Het lijkt een synoniem voor ‘hoogwaardig’. En ook: een slordige aanduiding voor besluiten die worden genomen door de officials die het hoogste in rang zijn. Echter: een doel formuleren is niet hetzelfde als een strategie. Een strategie kiezen is een pad kiezen en daarbij bepalen wat er aan acties nodig is. Dit is één van de redenen waarom Hagoort pleit voor een ‘strategische dialoog van onderop’: om tot een goede strategie te komen is een creatief proces nodig waarbij álles aan bod (en dus iedereen aan het woord) moet komen.


Een strategie bestaat in essentie uit drie elementen: (1) een diagnose van de situatie, (2) richtinggevend beleid, d.w.z. een algemene benadering van het probleem en (3) een set samenhangende acties gericht op specifieke verbeterpunten. Wie deze drieslag voor ogen houdt snapt waarom het voor complexe organisaties (overheden, grote instellingen) altijd zo moeilijk  is om tot een effectieve strategie te komen. In dit soort organisaties zijn altijd veel verschillende belangen en inzichten, waardoor er weinig ruimte is om eensgezind tot een diagnose en een aanpak te komen, laat staan tot samenhangende acties.


Belangrijk voor culturele organisaties is hoe het proces van strategievorming wordt vormgegeven. Hagoort signaleert dat strategievorming vaak (en ten onrechte) een soort ‘black box’ is: een proces dat door de leidinggevenden wordt vormgegeven en waarvan het begin (en overigens ook het einde) vaak in nevelen is gehuld.  Om culturele organisaties dit beter te laten doen suggereert hij om aan de het klassieke proces van strategievorming een element toe te voegen, een wat hij noemt ‘Strategisch Motief’. Dit motief, zijnde de beweegreden om aan de slag te gaan, moet volgens Hagoort altijd expliciet worden benoemd als inhoudelijk en procesmatig startpunt van de fase van diagnosestelling. Alleen op die manier namelijk komt een dialoog over wat wel en niet werkt om de actuele situatie te verbeteren echt van de grond.



Voor meer informatie over De essentie van cultuurbeleid en -management klik hier.