Zoeken in deze blog

dinsdag 8 september 2020

Culturele organisaties en het benutten van vitamine i

Managers, directeuren, leidinggevenden: ze komen en ze gaan. Ook in de culturele sector. De laatste tijd wordt er veel over governance gesproken. Een aspect dat nogal eens onderbelicht blijft, is de waarde van het interim-instrument. Dat is jammer, want door dat instrument gericht toe te passen kunnen toezichthouders zaken realiseren die anders buiten bereik blijven. 

Toezichthouders en directeuren kunnen de kracht van het interim-instrument benutten wanneer ze inzien dat een interimmer veel meer is dan een tijdelijke invulling van een algemene managementfunctie. Goed interim-management geeft “vitamine i” aan een organisatie - de i staat voor innoveren, een impuls geven, interveniëren, inzicht genereren en inspireren.

Soorten interimmanagement 


Interimmanagement kan een tijdelijke overbrugging zijn, als een leidinggevende wegvalt. Onontbeerlijk, belangrijk en nuttig. Maar het meest interessant (en het minst belicht) zijn de situaties waarin de interimmer komt voor:

  • het uitvoeren van een specifieke opdracht zoals het bouwen van een theater, het voorbereiden van een fusie of het opstarten van een samenwerkingsverband (projectmanagement) of;
  • het leiden van een verbeter- of vernieuwingsproces (verandermanagement).

Dit soort project-, verander- en (zeker) crisismanagement vereist de zwaarste competenties. Het gaat dan namelijk om een dubbele verantwoordelijkheid: zowel het behartigen van het operationeel management als het uitvoeren van het verandermanagement. Een goede probleemanalyse bij aanvang en een helder onderscheid in rollen en verantwoordelijkheden zijn dan onontbeerlijk.

Vitamine i

Interim-managers kunnen worden ingezet om zaken in beweging te brengen die al lang vast zitten. Denk aan een innovatie van de werkwijze van de organisatie. Of aan een impuls voor een managementteam dat al langere tijd in dezelfde samenstelling functioneert. Ook kan de interimmer een gerichte interventie plegen, bijvoorbeeld om de organisatie opnieuw te positioneren naar bezoekers en stakeholders. Of hij/zij kan het bestuur helpen om inzicht te krijgen in knelpunten in de organisatie (diagnose stellen). En tenslotte kan een goede interimmer een team inspireren en enthousiast maken.

Medewerkers ervaren de interim-oplossing nogal eens als bedreigend. Dat duurt meestal maar even, na twee, drie weken gaat er een zucht door de organisatie: eindelijk iemand die tijd voor ons heeft, eindelijk iemand die luistert, die fris is en ingesleten patronen durft te doorbreken! De goede interim-manager is spiegel, coach, masseur en verkeersregelaar in één. Hij of zij komt zonder vooropgezette ideeën en heeft maar één belang voor ogen: met zoveel mogelijk draagvlak in de organisatie de doelstellingen realiseren die met de directeur of de Raad van Toezicht zijn afgesproken.

De essentie is onafhankelijkheid

Belangrijk kenmerk van de interimmer is zijn onbevangenheid. Een goede interimmer heeft geen verleden in de organisatie en maakt bij de start al duidelijk wanneer hij weer vertrekt. Hij heeft geen last van heilige huisjes, kan vrij spreken en hoeft geen populariteit na te streven. Omdát hij van buiten komt kan hij duidelijk maken dat er andere belangen zijn dan alleen die van specifieke medewerkers. Helder communiceren met álle betrokkenen op álle niveaus is de sleutel voor zijn succes. De essentie is dat hij mensgericht en totaal onafhankelijk uitvoering geeft aan zijn opdracht. Het is die onafhankelijkheid die de interimmer geschikt maakt om extra vitamine aan een organisatie toe te dienen.

Succes- en faalfactoren

Veranderen is moeilijk, zeker bij instellingen die al decennialang een bepaald cultureel product bieden. Veel van de barrières waarmee interimmers worden geconfronteerd hebben te maken met de ‘menselijke factor’: gedrag, werkwijzen, houdingen. De top-10 van succesfactoren bij interim opdrachten ziet er als volgt uit, volgens een onderzoek van PriceWaterhouseCoopers:

Top 10 succesfactoren % van 500 organisaties
Ondersteuning door de top van de organisatie 82%
Mensen eerlijk behandelen 82%
Medewerkers betrekken 75%
De juiste boodschap brengen 70%
Zorgen voor voldoende training 68%
Heldere prestatiemaatstaven 65%
Bouwen van teams na de verandering 62%
Investeren in cultuur en vaardigheden 62%
Belonen van succes 60%
Gebruiken van interne ‘kampioenen’. 60%

(Veranderingsprocessen onderzocht bij 500 grote organisaties wereldwijd, 1997)

dinsdag 26 mei 2020

De balans is zoek

(Cultureon, 20-2-2020)
In het cultuurbeleid ligt steeds meer de nadruk op het stimuleren van de afname. De focus ligt op wie er participeren in kunst en cultuur, hoeveel er wordt geparticipeerd en op de maatregelen die kunnen worden genomen om de deelname te vergroten. Het ondersteunen van de aanbodkant, het maken van kunst, wordt beleidsmatig steeds meer verwaarloosd. 
Ik vind dat een zorgelijke ontwikkeling.
In het boek dat ik een jaar geleden uitbracht (De essentie van cultuurbeleid en -management) stonden 15 praktijklessen die waren ontleend aan de (vak)literatuur. De eerste les, ontleend aan deel 1 van de publicatie, luidt: “het gaat om de balans tussen het stimuleren van het aanbod en het bevorderen van de afname.” Ik moest er aan denken toen ik onlangs Editie 2019 van de Cultuurindex onder ogen kreeg. Daarin wordt gesignaleerd (trendanalyse) dat het qua concurrentiekracht, capaciteit en geldstromen redelijk gaat met de Nederlandse cultuur. Wie dieper kijkt ziet echter dat de balans op diverse terreinen is verstoord.
Allereerst laat de Index duidelijk zien dat er wat betreft de betere vormen van podiumkunst al jarenlang een neerwaartse trend is. Het aanbod wordt minder en te verwachten valt dat een verdere verdunning zal optreden door het beleid van de regering (minder geld naar het Fonds, meer naar de basisinfrastructuur) en het accent op (het bevorderen van) cultuurparticipatie. Hier dreigt het evenwicht blijvend verstoord te raken: op de podia zijn steeds meer cabaretiers, coverbands en theatercolleges te zien. En het aanbod aan toneel en dans kwijnt weg. Goed voor de cultuurparticipatie wellicht, maar fnuikend voor de diversiteit in het aanbod, om van de kwaliteit nog maar te zwijgen.

Aan goede wil geen gebrek

Voor de muziek laat de index zien dat het internationale aanbod bedreigend is voor de inkomsten van onze musici en dat in alle genres. Opnieuw een verstoring van de balans, in dit geval ten koste van de Nederlandse musici en componisten. De betaling van de musici heeft een dieptepunt bereikt en daar helpen – zo valt te vrezen – de Fair Practice Code en een stimulerend participatiebeleid weinig aan. Aan goede wil is geen gebrek, maar wel aan geld, stevige afspraken tussen overheden (in plaats van een luttele proeftuin) en nieuwe auteursrechtelijke regels.
Waar het evenwicht ook is verstoord, is in de filmsector. Het Filmfonds functioneert gelukkig nog, maar het Mediafonds is afgeschaft, de publieke omroep staat onder druk en de filmproducenten hebben het moeilijk. En ondertussen neemt het geweld van de grote streamingsdiensten (Netflix, Apple TV, Amazon Prime, Google Play) toe en bestaat het filmaanbod, zeker buiten de universiteitssteden, vrijwel uitsluitend uit Amerikaanse blockbusters.

Noodzaak van een kunstenaarsbeleid

En in het domein van de musea staren we ons blind op de grote musea die het goed doen. Aan cultuurparticipatie daar geen gebrek, vooral de ouderen (nog een prioritaire groep in het participatiebeleid van staatssecretaris Van der Ploeg) doen geweldig mee. Maar veel van de kleine en middelgrote musea hebben het moeilijk en de steun die zij nodig hebben om de zaak open te houden brokkelt op lokaal niveau af. En op het terrein van de beeldende kunst zien we de disbalans tussen vraag en aanbod helemaal: het aantal kunstenaars dat van het maken van kunst kan leven blijft dalen, maar vanuit de rijksoverheid hierover geen woord. Ik schreef er al eerder over: wat echt nodig op rijksniveau is, is een eigentijds, opnieuw overdacht kunstenaarsbeleid.

Aanbodzijde versterken

In plaats van, zoals nu, in te zetten op het bevorderen van de vraag (lees: cultuurparticipatie) en het beter organiseren van de kunstproductie (via de governancecode en een accent op inclusie) vind ik het hoog tijd om te werken aan de balans. De aanbodzijde moet op allerlei terreinen worden versterkt. Anders hebben we straks wel politiek correct cultuurbeleid, maar niet (meer) een beleid dat effectief de - kwaliteit en kwantiteit van de - kunst in Nederland bevordert. Veelzeggend in dit verband is ook de scheve verhouding tussen de kunst- en de erfgoedsector. Voor het erfgoed trok het kabinet in 2018 € 325 mln. extra uit (oa bestemd voor restauraties, archeologische monumenten en vrijwilligersondersteuning). Maar de korting van € 8,6 miljoen op het budget van het Fonds Podiumkunsten ten gunste van de basisinfrastructuur gaat vooralsnog gewoon door. En de vraag van de Vereniging van Nederlandse Orkesten aan de Kamer om € 20 mln. extra om de Fair Practice Code uit te voeren wordt vast niet gehonoreerd.
Het is hoog tijd om de aandacht in het beleid weer te verschuiven naar de makers en wat zij nodig hebben om op kwalitatief hoogwaardig niveau te presteren.

dinsdag 12 november 2019

Acht voordelen van verzelfstandiging


Vijf jaar geleden verscheen mijn boek De Culturele Stad – een handboek voor beleidsmakers en zij die het willen worden. Aanvankelijk had ik het plan om hierin ook ruim aandacht te besteden aan het cultuurbeleid van de steden in Vlaanderen. Dat het Vlaamse aandeel uiteindelijk beperkt bleef, kwam door mijn research en de gesprekken die ik voerde. Al snel bleek mij namelijk dat de beleidsthema’s in Vlaanderen exact hetzelfde zijn als in Nederland, maar dat de manier waarop de culturele sector is georganiseerd totaal anders is. Kort gezegd: anders gestructureerd, met andere taken en verantwoordelijkheden voor de overheden en met andere financiële relaties met de culturele organisaties. Een groot verschil is de positie van de grotere culturele instellingen: in Nederland veelal zelfstandig (in de vorm van een stichting of soms een vennootschap); in Vlaanderen vaak onderdeel van de overheid. Sindsdien sta ik regelmatig stil bij de vraag wat beter functioneert: een zelfstandige instelling of een organisatie-onderdeel waarbij de medewerkers de status hebben van ambtenaar.

De gesprekken die ik in Vlaanderen voerde vonden plaats in 2012 en 2013: tijdens en net na de periode Halbe Zijlstra. Weliswaar was Zijlstra maar kort (oktober 2010 - november 2012) staatssecretaris van Cultuur, maar zijn bezuinigingsmaatregelen hadden grote impact. In Vlaanderen werd ik er hard mee geconfronteerd: zo’n drastische ingreep zou in Vlaanderen ondenkbaar zijn, zo werd er gezegd, omdat veel Vlaamse culturele organisaties onderdeel zijn van de gemeente en daarmee “van de gemeenschap”. De ambtelijke inbedding als immuunsysteem tegen bezuinigingen dus. De theorie beviel me wel, maar de praktijk bracht me toch aan het twijfelen. Als ik Vlaams cultureel centrum, een museum of een bibliotheek binnen ging, viel ik ten prooi aan verbazing. Had de tijd er stil gestaan? Vonden er helemaal geen innovaties plaats? En, vooral: waarom had men zoveel personeel? 

Argumenten voor en tegen
Bij het denken over de voor- en nadelen van verzelfstandiging kom je al snel terecht in Cruijffiaanse confusies: ‘ieder voordeel heb z’n nadeel’. Want veel medewerkers hebben is misschien wel een voordeel, totdat je publiek verandert en je een andere manier van werken moet doorvoeren. En het Hollandse ‘cultureel ondernemerschap’ is wellicht een groot goed, totdat je merkt dat in ons land alles tegenwoordig “marktconform” wordt ingevuld, dus ook de manier waarop de huisvestingslasten van een nieuw cultuurgebouw worden bepaald.
Dit voorjaar deed ik samen met Joost Kok onderzoek naar de mogelijkheden om het cultureel ondernemerschap van het Theater aan het Vrijthof te vergroten. Een organisatie die nog onderdeel is van het gemeentelijk apparaat, wat gezien de nabijheid van België misschien geen toeval is. In de gemeenteraad van Maastricht liet ik onderstaande dia zien:

Het gaat over sturen
Daarnaast legde ik uit dat het bij de vraag wel of niet verzelfstandigen in essentie gaat over sturing: 
  • Hoe kan de gemeente voldoende sturen op een efficiënte en effectieve besteding van de publieke middelen die met de culturele programmering zijn gemoeid? 
  • Hoe kan de cultureel manager voldoende sturen op zijn bedrijf om cultureel ondernemerschap aan de dag te kunnen leggen? 
En ook legde ik uit waar verzelfstandiging niet over gaat. Het gaat niet over eigenaarschap, want meestal blijft het gebouw eigendom van de gemeente en blijft de organisatie afhankelijk van gemeentelijke subsidie. En eigenlijk gaat het ook niet over kostenreductie, want hoewel zelfstandige organisaties vaak op de lange termijn goedkoper werken, treedt dit voordeel pas op na verloop van jaren, als nieuwe medewerkers hun intrede doen en nieuwe afspraken (bv over de uitvoering van backoffice taken, over systemen en over gebouwbeheer) hun uitwerking hebben. 

Acht voordelen
De gemeenteraad van Maastricht vond de beslissing lastig. Men besloot eerst het bredere perspectief te willen zien: het nieuwe cultuurbeleid van de gemeente, de wisselwerking met het theater in Heerlen, de ontwikkelingen in de zogeheten Stedelijke Cultuurregio Zuid. Toch denk ik dat men uiteindelijk zal kiezen voor verzelfstandiging (lees: het theater uit de ambtelijke organisatie halen), want een achttal voordelen – door mij op de weegschaal gepresenteerd – geeft op termijn de doorslag:
  • De culturele kracht neemt toe: een zelfstandige culturele organisatie wordt gestimuleerd om meer en ander publiek te bereiken.
  • Bij zelfstandigheid gaat alle energie naar de culturele corebusiness, niet meer naar alle intern-gemeentelijke overlegverplichtingen.
  • Afspraken worden explicieter: het management krijgt meer greep op de bedrijfsvoering, de gemeente meer op de prestaties. Management én gemeente kunnen beter sturen.
  • De financiële kracht neemt toe omdat het management greep krijgt op álle kosten, ook op de (vaak wat onzichtbare en binnen het gemeentelijk apparaat versleutelde) overhead.
  • Zelfstandig personeelsbeleid wordt mogelijk, volledig op maat van de ondernemende organisatie.
  • De directiefunctie wordt aantrekkelijk voor een culturele topper.
  • Bestuursleden (RvT of RvC) kunnen een waardevol klankbord voor de directie zijn.
  • Een passende financiële administratie en ict-infrastructuur worden mogelijk.
Tegenover deze voordelen staan naast gevoelsmatige bezwaren maar twee echte nadelen. Op termijn (niet in de overgangssituatie) zal er scherper worden gestuurd op de omvang van de personeelsformatie. En het immuunsysteem tegen bezuinigingen is misschien minder. Maar immuunsystemen laten zich ook weer versterken. Daarover een andere keer.

NB: ook in Vlaanderen over dit thema is een ontwikkeling gaande. Vorig jaar verscheen hierover een relevante publicatie: Schramme, A.(red), Cultuur op eigen koers - Verzelfstandiging van musea en andere culturele organisaties, Leuven 2018.

 

dinsdag 27 augustus 2019

Culturele clusters als objecten van verleiding

In juni van dit jaar verscheen een publicatie van de Cultuurconnectie in samenwerking met Joris Kok: de Handreiking Krachtige Cultuur Kernen. De uitgave is mede de vrucht van de cursus die Kok samen met Bastiaan Vinkenburg (Berenschot) en ondergetekende in 2016 en 2017 verzorgde voor de Stichting Cultuur + Ondernemen. Deze zomer had ik tijd om de publicatie met aandacht te lezen. Zij gaat niet over het cultuurbeleid in kleine kernen, maar over samenwerking binnen multifunctionele culturele gebouwen. Over die samenwerking worden behartigenswaardige dingen gezegd. De uitgave biedt een interessante, realistische en tamelijk complete inkijk in de complexiteiten die optreden als culturele organisaties met elkaar gaan samenwerken, vooral als dit gebeurt in nieuwe of daarvoor geschikt gemaakte panden. Wat mij betreft is krachtenbundeling de centrale term bij pogingen om dit soort samenwerkingen tot stand te brengen en ook Kok cs kijken er op die manier naar. 
 
Als culturele organisaties hun huisvesting gaan delen dienen zich altijd een aantal spanningsvelden aan. De belangrijkste is die tussen de hooggestemde verwachting over de meerwaarde van de samenwerking en de weerbarstige uitvoeringspraktijk van alledag. Deze spanning manifesteert zich vaak tussen de subsidiërende gemeente en de culturele organisaties, maar ook geregeld tussen de organisaties onderling. Een ander spanningsveld is die tussen mogelijkheden die een nieuw gebouw biedt en de hoge huisvestingslasten die hiermee vaak samenhangen. Ook een spanningsveld is die tussen de gewenste culturele programmering en de benodigde commerciële inkomsten, vooral uit horeca. En wat te denken van het spanningsveld tussen de behoefte aan een eenduidige aansturing van het geheel versus de afzonderlijke belangen van verschillend geaarde organisaties?

Evenwichtige behandeling

In de Handreiking Krachtige Cultuur Kernen gaan Joris Kok en zijn mede-auteurs systematisch in op de diverse aspecten die samenhangen met het tot stand brengen van een cultureel samenwerkingsverband. Daarbij besteden zij aandacht aan de veronderstelde meerwaarden, de manieren om tot een productieve samenwerking te komen, de zaken die komen kijken bij het (ver)bouwproces en aan diverse organisatievraagstukken. De casuïstiek is daarbij vooral afkomstig uit het domein van de (samenwerking tussen) kunstencentra, bibliotheken en volksuniversiteiten, al komen ook theaters en musea aan bod als samenwerkingspartners.

De gesignaleerde spanningsvelden manifesteren zich ook in de publicatie. Regelmatig wordt er op twee gedachten gehinkt. Gelukkig zijn de auteurs zich hiervan ook bewust. Zo worden de voordelen van samenwerking en van multifunctioneel gebouwgebruik beleden, maar worden ook de voetangels en klemmen benoemd. Op die manier wordt een goede balans gevonden tussen enerzijds het promoten van de voordelen van multifunctionaliteit en anderzijds het beschrijven van de moeilijkheden en de valkuilen. 

Fusie en andere samenwerkingsvormen

Op sommige onderdelen is de publicatie wat onprecies. Zo wordt slechts mondjesmaat aandacht besteed aan de btw-kwesties die kunnen spelen bij (ver)bouw en exploitatie. En wordt er geen onderbouwd oordeel uitgesproken over de fundamentele keuze tussen het uitvoeren van de horeca in eigen beheer en het uitbesteden ervan. Ook wordt de gemeente automatisch (en dus wat al te makkelijk) in de positie geplaatst van gebouweigenaar, terwijl in de praktijk soms ook andere actoren die rol vervullen. Voorts is de manier waarop over de meest geschikte organisatievorm wordt gesproken niet volledig. Er wordt een vrij dualistisch onderscheid gehanteerd tussen de bestuurlijke fusie en de juridische fusie (tussen rechtspersonen), maar de bestuurlijke fusie blijft onbeschreven en andere samenwerkingsvormen (denk aan het samenwerken op basis van een overeenkomst) krijgen weinig aandacht, terwijl ik in mijn eigen adviespraktijk juist ervaar dat hybride samenwerkingsvormen op basis van goede afspraken vaak vruchtbaarder uitpakken dan gedwongen vormen van fusie.

Verleiding

Gezien de doelgroep van de publicatie (lokale beleidsambtenaren, raadsleden en wethouders) is het een goed idee om de publicatie te laten eindigen met vijf misverstanden rond clustering. Deze misverstanden (bijvoorbeeld: clustering leidt tot grotere efficiëntie) zijn goed om te benoemen. Door de misvattingen heen schemeren de spanningsvelden die ik hiervoor aanduidde. Daarbij is het belangrijk om te onderkennen dat gemeenten vaak druk uitoefenen op culturele organisaties om in één gebouw te gaan samenwerken, bijvoorbeeld vanwege een beoogde gebiedsontwikkeling. Voor culturele bestuurders is het dan zaak om te weten of ze zich hier wel of niet toe moeten laten verleiden. Want als er één ding duidelijk is, dan is het wel dat culturele clusters een verleiding vormen: vooral voor politici, stedenbouwers, architecten en adviseurs. En zoals met alle verleidingen is de kunst ook hier het vinden van een balans tussen hart en ratio.



NB: ook nuttige publicaties over dit onderwerp zijn:

­- Dijkman, P. Velen wegen naar het Kulturhus, Amsterdam 2011.

­ - Van Leent, M. Publiek vastgoed. Amsterdam 2012.

­- Van Schaik, M. Spaces of culture: A trialectic analysis of the recent developments of cultural venues, Amsterdam 2018 (binnenkort verschijnt van dit proefschrift een publieksversie bij NAI Uitgeverij).